|
作为“创业者背后的创业者”,红杉中国从2005年创立至今,已经投资了500余家企业,包括京东商城,阿里巴巴,蚂蚁金服,京东金融,今日头条,摩拜单车,饿了么,滴滴出行,爱奇艺,蔚来汽车,新浪,360,唯品会,拼多多,快手等众多互联网巨头和独角兽。% T9 k! J& _- {/ \! d# a' w( C$ ^
$ h8 n2 y* ~/ _+ t% l5 j0 D
360创始人周鸿祎曾说:“沈南鹏就是一条鲨鱼,只要闻到血腥味,就会不顾一切地冲过去。”% h" D) e K+ |/ N+ r, B7 |
3 c/ V) ~- D+ ~3 B A& J% J# F+ _. g除了勤奋和敏锐,沈南鹏更具备一种罕见的精确判断。
6 R0 U" j; G/ q) y, L; b% x
, Q- M" | Z. J) z+ a: Q0 t这离不开沈南鹏对创业者、团队、行业和趋势的深度洞察力。' |0 l& ~ d. ]
# t( g- s) U) M8 T
经历过数次经济周期的洗礼,研究过上千万家前沿的商业案例,他认为的优秀创业者和企业有哪些特质?什么样的人、什么样的团队能够创业成功?伟大的企业,有哪些穿越经济周期的秘密?2 t1 x5 l, Q! c& P; h5 V8 o
; I. v n" ? G+ S( T
关于创业:伟大的公司背后,都有一个鲜活的创业者& g L* T8 @' B2 e+ [
4 e% t2 F! {$ q i4 P伟大的公司背后,一定有一个鲜活的优秀创业者。比如,王兴、黄峥和张一鸣。
; m9 C; Y. ?+ q& n1 ~# \' X# q5 [2 O$ B, l1 i3 ? R
他们往往具备着很多共通性,我将这些特质总结为四点:1.极度聚焦产品;2.坚持长期主义;3.尊重商业规则至上;4.有国际视野。
5 A, H; c) h7 z* `4 h
% P0 N1 I5 {" d6 O1.极度聚焦产品
% S, M, q6 e0 A1 b: V: |
8 _/ _* u9 C2 u2 x G5 p3 p' m首先,他们都极其专注、市场化驱动,从聚焦某一个产品,到发展到相当规模后延展边界。但首先会把一个产品做到极致。3 z1 l) h) p* z2 S9 p! L4 R
" T: Z5 z _/ o, ]+ T
2.坚持长期主义" j! q! m" j6 Q- T7 \
( b$ a4 [8 L! j8 d/ _9 W
他们都是长期主义的实践者,非常有进取心、企图心,这点是很重要的。
; a0 C) w3 F7 V" d
3 p4 q; C/ X, \* r4 Z9 I. w你有多大的抱负,决定了你能成就多大的事业。
, v7 o& V" @1 P5 E! S1 m$ \+ z ~
7 C/ z, ?# r- {, V8 Y只有企业家是长期主义,投资人才有实践长期主义的可能。
, B) @8 j. o) L" N% q5 u/ `' J$ s
' q7 q3 L. c5 T0 @. n* S3.尊重商业规则至上
/ H2 a( \' U% y9 [; B
3 C9 A0 V- V9 p6 q$ c4 [他们将尊重商业规则放至首位,同时,从某种程度上又改写或者说重塑了很多行业的商业规则。这是非常令人钦佩的。
' U) F5 ~. W% ~3 H4 G6 d- I+ `# T$ \3 j$ U- W$ r9 R
但只有极少公司能打破游戏规则,大部分公司是在游戏规则下面成功的,他们成功的原因是他们比别人更能用好这个游戏规则。
7 X% h% K% t( N9 `, w, l4 ]; P0 }: L7 @0 L
4.具备国际视野
' W/ N1 n: h% X6 X5 I1 f4 j1 E
" \4 j( d \1 u3 h3 Z3 F" a2 ~非常成功的企业家都有国际视野。
, \1 g1 N7 [6 L' u# F, v
6 N- c" r' m9 [尽管有些公司今天还没有走出国门,生意还是在国内的市场范围内,但国际视野会在很多商业决策里,提供一个重要的视角,并帮助做出最后的判断。2 N) p \) Z6 B5 H% U
# u! V3 Q! U2 {5 p就是说用全球的规则、全球的趋势来思考当下的生意。* W( }" ~0 k1 H
' b! J @$ Z- U4 \; c3 I, i1 ^
所以,如何判断一个项目是不是好项目?主要也有三点:
4 C0 S9 u& C u' W/ {' u
- G V) W ~" j$ v) x1 C首先是对创业者的判断。
& L( w; J1 W% F, l7 ?1 q$ k" {( ]% p/ K
如开头所述,成功的、伟大的公司背后,一定有一个鲜活的优秀创业者的面孔。当一家公司已经成为行业巨头的时候,给出判断容易。
) ?; i4 \ @. L/ w7 W1 V1 ]
7 J+ c7 p6 _$ x3 F& b但如何能够在早期,比如说在种子期和A轮,就判断出他是下一位王兴或者张一鸣,这永远是一门艺术,很难拿数字去量化。: N7 |+ N# I% e! `8 n' N
$ U% s0 S7 [1 Z3 X8 I0 H第二是行业的规模有多大。- l, W; Q9 ^/ F% {/ W9 I
% {8 o o& ^) @; m
成功的企业都非常有“企图心”,但关键是它得在一个“好”的行业里,只有天空才是它的限制。
6 T! p) P. Z3 u( _; X! G( Z4 |% N( P5 E7 R3 |) p& D) z
所以,创业者应该去关注,那些具有巨大发展空间的行业。
$ {3 b1 J7 E+ k8 C4 x3 |
1 t% O3 h8 N. Y十几年以前,我们开始研究中国的电商,那时候就意识到这会是一个超大行业,但有些行业可能我们在早期未必有这个直觉。! G3 @+ E* u- R0 M' x
- R& r4 _8 X; `, m+ T5 D( p
比如,七八年以前如果你问我外卖在中国是一个多大的行业,是每天一亿单还是五千万单?还真说不出来。0 |' l( ?& }- j( H: a; d
0 G6 {) t7 `2 [5 N7 T
有些行业是在快速演变中,所以要有一定的想象力和超前思维。: K, r' z1 i; y+ C
4 |- C& }$ c% h' _( k$ M
第三还是商业模式。
* K( m9 ]: U+ k6 Z4 t; s0 b/ X$ h4 h3 e( G7 L7 r& h
有些商业模式天然地容易形成竞争壁垒,很快就把一些后来者挡在外面,从而成功获取更大的市场份额。# F+ J4 I0 {. ]' A( d" ^
. q! O/ o$ D2 w0 E) a- ~
但有些则容易同质化,比如传统的制造业,一个鲜明的特征就是技术壁垒比较低,你能起量我也能起量,最后就变成价格的竞争。
! y& d5 l" e+ M t: m; c+ m; k4 N5 m. \' w8 Y, G4 D
基于这些投资逻辑,以及对创业者、企业的长期观察跟踪。过去,红杉中国确实抓住了一些最重要的领域,但我们也经常犯一些错误。" L+ H- P4 O8 L/ J3 p" I
- Y( X0 X# x1 z3 ]# l4 \# [
这里面有两个维度:第一,抱着在最早的阶段跟创业者建立合作的心态;第二,投资总会犯错,总会丢失一些早期机会,那也不要紧,重要的是抱着开放和追踪的心态。. S+ O& R. Q# f4 _! {2 G+ v
& P9 v, _7 z0 F" L; M* Z/ V一个伟大的企业如果想做百年老店,在这一百年当中你有很多的机会去跟它成为伙伴。- G$ G/ J4 }$ e
, {! S) h% }" c6 u d: N- i$ L4 p4 a
如果A轮丢失了,那就从B轮、C轮开始;如果B轮、C轮丢失了,IPO也可以是你第一次跟它建立合作关系的机会。$ l6 j9 C, \7 ]% v& `4 ~. D! ?
9 W2 g6 w6 }; A像字节跳动的投资就是这样。
, n' ^, ]; s3 n2 {1 r: n9 t( \& C H, D- }: ~7 i* c! W6 w
我认识张一鸣的时候,我心里也是打了个盹。' Q; B8 x5 Z u8 g
3 y/ B; l7 `& t$ Z* s6 N$ q3 A% d4 v因为他要做的事情具有巨大的风险。因为没有人,包括在美国都没人做过。他想通过互联网把新闻、故事、图片聚集在一起,根据每个人的不同喜好推给你。' _ U: M7 A2 i; ?" t2 T' X
0 ?, F# p9 U; O4 y0 t+ r6 J' M3 q2 h这样的做法在美国都没有尝试过。但是他认为这样的产品有它的空间。
0 Y, v) v% z2 l) |- a, l( ~& W2 N. V
! V6 s' @5 [! G2 S- k0 u, `' R而我却犯了一个巨大的错误。我在他第一次融资的时候,我没投。/ p* M) H: Z/ d0 A7 ^) R# n7 T
6 L( |% @/ ?& v
为什么呢?对字节跳动的独特优势理解不够。: \, \% P; p- |& ?5 A; k
2 D) ~7 r1 H4 O, \( T2 [" \( ?
我做了很多审慎调查的工作。作为投资人很理性,我们去拜访了很多他的竞争对手。
& _8 K0 F% I* m! |; h& u
E4 H) [ R0 P, {8 C' Q! U2 n所有的大公司都要做这个产品。新浪要做,搜狐要做,小米要做,腾讯要做,所以我们合伙人讨论以后,感觉这个市场竞争太激烈了,你一家小公司,没有机会。* M3 V/ e, m2 c9 i' Z6 i7 ]
- `+ s4 q" c/ M) j {
我们作为投资人有的时候太聪明了,有点让理性的东西在我们思考当中占太多了。
2 |9 j8 r+ q0 `, L- q( ]+ l: j
' X2 u! p3 J- K# H+ j7 F比较幸运的是,在以后的几个月里,我们一直跟踪这家公司,九个月以后我主动给一鸣打电话:“我们能不能再聊聊。”4 ?) \: u5 k" B8 V
8 O6 k( k+ N) t2 M2 `我感觉好奇心是(这样做的)一个重要的驱动因子。
( |% O F+ D8 v4 j8 \. X& w
' E4 R# x: \8 X4 q所以,保持对一个行业的深度研究和观察,非常重要,同时保持对这些企业家的长期关注。
* e' f. j/ W% z/ S+ U4 P0 \
' [5 V" [2 P- W4 u% Q6 Y+ U/ s另外一点比较重要的就是要有开放的思维。你在一年以前看了一个企业,觉得这个企业的商业模式有这样那样的挑战和问题;一年以后你发现企业有很多变化,那可能是创业者不断学习、成长的结果。4 f( n2 }$ P5 ^ n( u4 _9 \
% Q3 {2 Y7 D6 \
所以,企业要想向前,就必须走出自己的舒适圈。1 v/ A) x$ h9 d; G" s
7 ~+ S+ ]# u0 { T# k1 }我们跟很多这样的“传统”企业聊过,如果想要做这样的变革,有没有一批新的团队成员?这很重要。
0 i* M1 M( m* h S4 Z; E2 W/ F$ S3 T: q
我不是说传统的CEO不行,但是确实要有新的团队来帮你更快地在市场上完成学习曲线。
( a# k( @( T0 r; s: V3 B
_7 j8 K9 x: X/ A# t信息科技行业最大的挑战是什么?是市场瞬息万变。
3 D& m! `' U8 X$ E6 s
; b; v, m# C7 t* F! j2 k/ o* L# B我相信这些企业家都有非常强的学习能力,但是有的时候学习成本太高了,能不能引进人才尽快补短板?
( z$ b4 \& [; |/ }7 x0 ~ p' E
3 H. F( G/ R& A, w稳健医疗的李建全就是很好的例子。他可能属于我们说的“上一代”的企业家,企业也已经经营了近30年,主要专注医用敷料领域。
3 C: B& j& Y$ X* p: c' u3 O5 |0 ^8 i0 _ l2 t
但他想到了把医疗技术用在新的消费产品里,推出“全棉时代”产品,主要通过互联网营销,在行业当中打开一块新的天地。
, I9 w; b6 O' j0 b0 K6 Z& I% o
9 Y. q+ s% r6 E他有一个特点,就是不断学习,也非常有耐心,还能把最优秀的年轻人吸引到他的团队里。! |9 Z- \% E; C. s6 H
7 ]; I6 s" }( ] K8 M所以,企业想要革新,有决心,还必须要有配置。
0 t8 G7 h5 K0 b0 w2 b9 \$ x: U
: r3 S9 `6 F, O8 \4 M( K3 I8 |思考要深远,梦想要宏大,行动要果断,这才是应对商业周期的方法。
" W6 v5 j/ r# n- B
' t; e1 I+ n( p; i关于管理:作为领导者,如何带出打胜仗的队伍?
8 t2 h: [" G# L) q: I- F1 m' p5 d& F: K* U
我一直信奉合伙人文化,而不是一个人的战斗。
! x. m. c4 W$ n5 L" d& Y% |, V/ ?. M" _1 y
拿什么来比喻我们整个团队的协同模式呢?我感觉就像是一个交响乐团,需要各个乐器演奏者的完美配合。1 i5 N2 r6 ~; r% Y0 X
' ~! z+ v4 t; ~- E+ G4 C, S3 C9 A能够让团队协同起来真正成为One Team,这是致胜之道。. F- @7 x: d7 d0 m1 I
" {, ^! M. {$ v! F: K/ P
所以,在红杉我们一直努力践行非常重要的企业文化,叫做合伙人文化,把人才聚拢起来,共同协作完成一份事业。) z' C0 Z1 O. |; E0 m
0 i* N. k5 t# N: ?) \在合伙人文化中,我虽然是基金的管理者,但在最重要的投资决策上,我们没有boss,也不应该有boss。
" e3 @6 c6 O/ C
6 a5 @% n* V/ q' `" F在每一个项目上,不管他是合伙人还是刚刚加入红杉的分析师或投资经理,都可以提出自己的观点,也同时应该接受其他同事建设性的挑战。一个优秀组织是靠集体力量来做出正确的决策。
/ r; l. n: f; ^3 l1 L
K" m! k8 U, n8 ^0 y4 Z. n0 t如何更好地践行合伙人文化,有几点体会。
+ e& \! A$ a0 @& T" F8 d8 h: G5 ^4 F& S9 T2 E0 {
第一,聆听。少说多听,无论是面对创业者、企业家,还是团队成员之间,做一个好的聆听者。& U9 ~, ]) M+ w4 b2 A
9 D6 P/ @8 [3 V. f6 e n
第二,信任。在进行每一项投资的时候,往往只有少数几个团队成员对企业有最深的理解,而且视角独特,这时就特别需要其他团队成员给予信任。2 z" ]: a2 Y% D$ d3 w$ R# o
5 T! C! I( C9 Q. v6 Q2 }0 {
第三,支撑。团队成员相互之间能够补位,能够看到和补到对方可能的盲点。
" i I& f5 \3 l" _2 P
. z: ~1 N( |& S7 N! r% A合伙人文化确实需要很长时间才能培养起来,而且要在点点滴滴的地方着手,让每个人觉得他是团队中非常重要的一部分。4 A; a2 j/ w* l
_9 S+ d5 ?2 u2 o! `& v举一个例子,我们会给投资人每半年发一封信,介绍这半年发生了什么。
* w, N4 a% g, p2 Z' {% K& |( L; t+ F6 s6 j3 M! ]
信最后的落款,从我们2005年成立到现在为止,尽管我是管理合伙人,但从没有签过我的名字,最后一定是两个单词——Team Sequoia(红杉团队)。
5 t7 p( M; \& [! j) [' ^# T- A
% F* S0 k/ I* r# Z3 e2 I, ^这看起来是小事儿,但是在这种小地方反映了红杉的文化,每个团队成员都可以凭借专业能力得到尊重和认可。' u! ]4 Q6 E, o% W1 y
* @, r. A& z/ `- {, O$ m6 x
只有通过多年的磨合才能达成极致的合伙人文化,这是一个投资机构基业长青最重要的因素。- j# m: }/ Q' Y8 v
8 q, R3 C2 n* l1 Q' A, r$ ~9 m
在红杉这个团队中,我们希望每一个个体都能做最好的自己。
) S# G9 z' K: k: x- p: W, K! m, k% K" n$ k4 r9 d* P
这里面没有太多花哨的策略或者理念,最后落实到日常工作中也非常简单,就是day in and day out的努力。% J6 C( v$ x4 u: y4 y/ H# d
& W+ @+ c( m$ X( k) r" v4 z& l; ?我们始终认为,只有做到最好,才有机会跟最好的创业者同伴而行,不然就没有机会。我们参与了美团、拼多多、字节跳动这样的公司,并在它们的发展过程中发挥了作用。0 o5 j. w8 v7 R) v# N
' V4 i4 Q; ], {# h8 T
作为投资人,你只有一直追求卓越,才能在一路上看到别人没有看到的商业风景。) w! B$ O+ C' U% b
- O& ?6 }4 q. y关于决策:如何在逆境中保持决断力?6 d/ i/ [% k. g5 F( ^ R% a
1 l5 X* U* o5 Y9 G
对于创业者、投资人来讲,关键时刻的出现往往伴随着大环境的变化。
; F( r9 G7 R8 F4 A6 ^7 D2 N$ ~& P) q& d7 U3 N, J2 D
从我个人的角度来说,在两个关键时刻做出的选择产生了重要影响。
9 a4 n( Q& P" U2 L0 ?5 |6 k Q/ L6 `0 l r# d; u$ |7 { k7 ^
第一个是在携程创业的时候。2000年初,互联网行业阳光明媚,大家充满了憧憬。% S; B' X( y, Z
$ T- f' | i- P7 l8 o% a但到了下半年形势急转直下,互联网泡沫破裂,市场上很少有投资人愿意再投资互联网公司,再相信互联网公司未来还有盈利的希望。( k& \9 @4 t% s: n; o9 M
& ]1 w. c# A, a/ x' c: z我当时主导携程的融资,如果那时失败了,可能今天大家也就没有携程可用了。' t' R/ f! j' L2 m8 k& p1 e
+ L# d- E3 i5 N" T) t) Y' x
在那一段至暗时刻里,首先得相信自己,相信这个商业模式是正确的,公司是能成长起来的。5 A6 z, u) o% C9 {7 V& O0 t
7 H3 ]5 h) R4 {; E, X' M
如果你自己都不相信自己,那就根本没有机会去说服坐在桌子另外一面的投资人。
( \+ A. P/ B5 {& ]$ b+ [ c2 m: o( h5 G
其次,你要尽每一分努力。可能某位投资人只有3%的意愿投资你,或者连见都不愿意见你。: m) ^) |5 I: n. r: p4 m% ]: |7 n
% ?& F4 a E9 g* i7 ~" n$ e
但是,你一定要安排所有可能的会议,然后在每一个会议上,用100%的努力去说服对方。
8 y: X; n& ~; J9 n9 h4 A" `. P8 c$ K1 j
第二个时刻发生在红杉。2008年金融危机爆发,那是特别具有挑战性的一年。, v& C7 r. q# q' Z' z0 G
0 N; u& B4 D1 z$ U3 w
那一年我们在北京郊区开CEO峰会,天气异常寒冷,而且整个会议的气氛也比较消极:消费行业不怎么样,互联网行业有挑战,医疗行业也不行……大家的悲观情绪还相互影响着。我们当时会议的氛围就如同等待被判死刑。+ q5 K7 E* e, _
7 G; K: x! {6 W6 }( s那个时候,我们做对了很重要的两点。; g2 n4 m3 i/ P: p" l# ^
" S- | d% Y; I
首先,要相信自己。虽然大环境剧烈变化,但我们2008年下半年投的项目跟2007年同期差不多,并没有因环境影响减缓投资节奏。
/ Z% w9 u* C# [- S. a9 C, x; A3 u7 [5 Y" a5 K; F
我们依然相信自己投资的方向是对的,依然看好中国的新经济,坚信会有一批企业从冬天走出来。
1 l; R0 p6 K: \+ C8 V8 z8 t, a% c2 O$ a C
其次,不要抱怨也不要放弃,专注做最重要的事。' l/ W( L* C+ h6 H6 Q% D. k. e6 \
0 Y' f+ g8 ^( I, r* D6 {
那时候的红杉只想一件事,那就是如何帮助成员企业尽快走出困境。我们鼓励CEO们聚焦到自己的业务上,继续做该做的事,在这个时候,坚持尤为重要。 |
|