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[分享] 红杉中国沈南鹏:成就伟大的公司,需要一个“鲜活”的创业者

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发表于 2023-10-20 18:19:19 | 显示全部楼层 |阅读模式
作为“创业者背后的创业者”,红杉中国从2005年创立至今,已经投资了500余家企业,包括京东商城,阿里巴巴,蚂蚁金服,京东金融,今日头条,摩拜单车,饿了么,滴滴出行,爱奇艺,蔚来汽车,新浪,360,唯品会,拼多多,快手等众多互联网巨头和独角兽。, ^! H2 K5 W( K
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360创始人周鸿祎曾说:“沈南鹏就是一条鲨鱼,只要闻到血腥味,就会不顾一切地冲过去。”
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除了勤奋和敏锐,沈南鹏更具备一种罕见的精确判断。+ Z% y- `" r* U% j) G" L+ z
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这离不开沈南鹏对创业者、团队、行业和趋势的深度洞察力。4 H1 \$ j4 ]1 C) z; o9 O" u

2 U6 v' o! S. u! j6 k. `经历过数次经济周期的洗礼,研究过上千万家前沿的商业案例,他认为的优秀创业者和企业有哪些特质?什么样的人、什么样的团队能够创业成功?伟大的企业,有哪些穿越经济周期的秘密?  \. Z& V1 u0 @- h
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关于创业:伟大的公司背后,都有一个鲜活的创业者, ~* D- `7 I& T6 Y- N
; v( ]* p6 [" h0 [7 ]: \
伟大的公司背后,一定有一个鲜活的优秀创业者。比如,王兴、黄峥和张一鸣。/ K; {9 d' }( Y$ J. T
5 Q) V! l. U4 |
他们往往具备着很多共通性,我将这些特质总结为四点:1.极度聚焦产品;2.坚持长期主义;3.尊重商业规则至上;4.有国际视野。
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2 ?/ B9 [& J% h* Y# Z1.极度聚焦产品
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# H. t+ H2 p& |6 k1 ]5 G0 _# {首先,他们都极其专注、市场化驱动,从聚焦某一个产品,到发展到相当规模后延展边界。但首先会把一个产品做到极致。
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4 n1 `% Z: j5 M) [: q2 c& P2.坚持长期主义( [" h1 V+ \# {: d: I  m% b8 ]- r
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他们都是长期主义的实践者,非常有进取心、企图心,这点是很重要的。1 m5 J  o  p8 ?( E/ G
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你有多大的抱负,决定了你能成就多大的事业。4 Y; Z% c6 S" C+ Q/ j

" g1 x: y, z9 _& p+ M- ]只有企业家是长期主义,投资人才有实践长期主义的可能。
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3.尊重商业规则至上: h& z. {) S' E1 _

+ L5 P8 h+ T- \他们将尊重商业规则放至首位,同时,从某种程度上又改写或者说重塑了很多行业的商业规则。这是非常令人钦佩的。9 {! ?0 G' B0 J9 ~

; b0 b2 f& V' a$ v. Z2 N但只有极少公司能打破游戏规则,大部分公司是在游戏规则下面成功的,他们成功的原因是他们比别人更能用好这个游戏规则。
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! r* d% ?* s) m' R4 v# }$ s4.具备国际视野
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非常成功的企业家都有国际视野。
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尽管有些公司今天还没有走出国门,生意还是在国内的市场范围内,但国际视野会在很多商业决策里,提供一个重要的视角,并帮助做出最后的判断。
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就是说用全球的规则、全球的趋势来思考当下的生意。5 z. T* r& o9 R* i  j* z7 ^2 X
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所以,如何判断一个项目是不是好项目?主要也有三点:
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首先是对创业者的判断。
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9 S" U+ J3 \0 E8 ^: T. \7 z如开头所述,成功的、伟大的公司背后,一定有一个鲜活的优秀创业者的面孔。当一家公司已经成为行业巨头的时候,给出判断容易。
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* A6 c% d3 G" f- h但如何能够在早期,比如说在种子期和A轮,就判断出他是下一位王兴或者张一鸣,这永远是一门艺术,很难拿数字去量化。  r2 N7 I" A/ V# `" b9 d- h
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第二是行业的规模有多大。% Z; `( X2 q  Q. [# A% q5 ]  r
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成功的企业都非常有“企图心”,但关键是它得在一个“好”的行业里,只有天空才是它的限制。! y# a4 Q# R2 O3 Y, X8 G

" S5 m, e( _) r% G; R  D所以,创业者应该去关注,那些具有巨大发展空间的行业。% y5 Y! f3 K9 P- V0 ~9 i5 j
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十几年以前,我们开始研究中国的电商,那时候就意识到这会是一个超大行业,但有些行业可能我们在早期未必有这个直觉。4 e; p3 V; p9 \0 u/ {, n

2 e0 f, x: b( v" `) N比如,七八年以前如果你问我外卖在中国是一个多大的行业,是每天一亿单还是五千万单?还真说不出来。5 r1 o- U! A" J% U( Z

3 Y3 K1 s/ H% Y1 I# i) D/ q3 N9 {5 _有些行业是在快速演变中,所以要有一定的想象力和超前思维。
9 f1 s/ Q) W$ t  S# B( f% J! t7 @. u8 [- {2 A- v' p
第三还是商业模式。8 N2 p- K. E0 J* P

. w& n$ U8 I2 p  k+ n& n$ B有些商业模式天然地容易形成竞争壁垒,很快就把一些后来者挡在外面,从而成功获取更大的市场份额。
# _" x' D3 E& o( u) d) H: D3 q: h+ C* {! t8 U
但有些则容易同质化,比如传统的制造业,一个鲜明的特征就是技术壁垒比较低,你能起量我也能起量,最后就变成价格的竞争。
: p. S( b! P3 Y6 N- B
2 t  m: G5 U; V3 d基于这些投资逻辑,以及对创业者、企业的长期观察跟踪。过去,红杉中国确实抓住了一些最重要的领域,但我们也经常犯一些错误。
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这里面有两个维度:第一,抱着在最早的阶段跟创业者建立合作的心态;第二,投资总会犯错,总会丢失一些早期机会,那也不要紧,重要的是抱着开放和追踪的心态。
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5 y- O% V5 A4 O一个伟大的企业如果想做百年老店,在这一百年当中你有很多的机会去跟它成为伙伴。6 c( b6 b2 g4 e, k) g& K
* S' c% V& O8 ~. [3 _6 c8 g6 N
如果A轮丢失了,那就从B轮、C轮开始;如果B轮、C轮丢失了,IPO也可以是你第一次跟它建立合作关系的机会。
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  K' a- q; b4 W/ d: R像字节跳动的投资就是这样。
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4 ^0 C: j1 x0 e3 `8 R我认识张一鸣的时候,我心里也是打了个盹。1 N! F9 f; x1 Q' d8 I

! C) `8 J0 ^; Y因为他要做的事情具有巨大的风险。因为没有人,包括在美国都没人做过。他想通过互联网把新闻、故事、图片聚集在一起,根据每个人的不同喜好推给你。
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; [' l; q! L  G  R2 y. n, i9 {这样的做法在美国都没有尝试过。但是他认为这样的产品有它的空间。
8 L" W9 y$ A! b& T% p* C8 F
% F) r0 l0 @  i2 T* I! @而我却犯了一个巨大的错误。我在他第一次融资的时候,我没投。- ?5 M/ f% v! D& f
3 ?- y- F3 a. {
为什么呢?对字节跳动的独特优势理解不够。
& [7 q: y  R, {
" S! V% Z2 \! _! g" y我做了很多审慎调查的工作。作为投资人很理性,我们去拜访了很多他的竞争对手。
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所有的大公司都要做这个产品。新浪要做,搜狐要做,小米要做,腾讯要做,所以我们合伙人讨论以后,感觉这个市场竞争太激烈了,你一家小公司,没有机会。
7 y* W: f5 m5 }' w& f; b, T, _8 @4 ]) i
我们作为投资人有的时候太聪明了,有点让理性的东西在我们思考当中占太多了。7 S0 ?4 b5 T4 @7 ]9 `3 P7 F
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比较幸运的是,在以后的几个月里,我们一直跟踪这家公司,九个月以后我主动给一鸣打电话:“我们能不能再聊聊。”  o$ A5 A8 Z8 |2 b8 h5 W
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我感觉好奇心是(这样做的)一个重要的驱动因子。
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' y* D0 ]( B2 @$ U所以,保持对一个行业的深度研究和观察,非常重要,同时保持对这些企业家的长期关注。  l: _7 h( v% N8 c1 x: |. C7 e$ }$ ?& g; E

* `0 a5 o- a' r. _. E2 W+ k另外一点比较重要的就是要有开放的思维。你在一年以前看了一个企业,觉得这个企业的商业模式有这样那样的挑战和问题;一年以后你发现企业有很多变化,那可能是创业者不断学习、成长的结果。4 C8 J$ \: l+ S4 p9 v

" \" B2 o* f8 F" R所以,企业要想向前,就必须走出自己的舒适圈。* @0 Q/ a' s% D" q# D

0 N2 }+ V/ ~0 v  O5 C6 F我们跟很多这样的“传统”企业聊过,如果想要做这样的变革,有没有一批新的团队成员?这很重要。
7 W( ]+ S& n( m0 }
" Y  B8 e" r: _; T* y我不是说传统的CEO不行,但是确实要有新的团队来帮你更快地在市场上完成学习曲线。
- w0 I) ~. M. g  T
1 b+ A  K3 ~: Y, l, Y6 q4 z+ u信息科技行业最大的挑战是什么?是市场瞬息万变。
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  r) z. ?: z% Z; G我相信这些企业家都有非常强的学习能力,但是有的时候学习成本太高了,能不能引进人才尽快补短板?
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  \( \+ x) h7 z4 l  C( H稳健医疗的李建全就是很好的例子。他可能属于我们说的“上一代”的企业家,企业也已经经营了近30年,主要专注医用敷料领域。" K( K0 J7 I# W* k) H

  h4 H8 d1 O) k' R( T. r: X0 \但他想到了把医疗技术用在新的消费产品里,推出“全棉时代”产品,主要通过互联网营销,在行业当中打开一块新的天地。
+ _( O' R( n$ m) u9 Q
. a+ x7 V6 R) S, t他有一个特点,就是不断学习,也非常有耐心,还能把最优秀的年轻人吸引到他的团队里。
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: k( `* s- u+ j3 ~所以,企业想要革新,有决心,还必须要有配置。( E0 c7 a$ [  W% }2 t

1 e# R  {7 {5 q4 ~( A1 `7 a7 N思考要深远,梦想要宏大,行动要果断,这才是应对商业周期的方法。& D" o0 m# @0 r4 H
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关于管理:作为领导者,如何带出打胜仗的队伍?
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8 r6 S. f, m$ z* r8 C0 n我一直信奉合伙人文化,而不是一个人的战斗。. `6 n1 L, a# K0 J0 X. B
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拿什么来比喻我们整个团队的协同模式呢?我感觉就像是一个交响乐团,需要各个乐器演奏者的完美配合。
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能够让团队协同起来真正成为One Team,这是致胜之道。
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所以,在红杉我们一直努力践行非常重要的企业文化,叫做合伙人文化,把人才聚拢起来,共同协作完成一份事业。
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  Q8 Z4 W" D% |8 Z2 a2 ^在合伙人文化中,我虽然是基金的管理者,但在最重要的投资决策上,我们没有boss,也不应该有boss。1 b& z7 H8 m$ n& b/ o

. f/ g. W, z: S# s2 I7 L在每一个项目上,不管他是合伙人还是刚刚加入红杉的分析师或投资经理,都可以提出自己的观点,也同时应该接受其他同事建设性的挑战。一个优秀组织是靠集体力量来做出正确的决策。# T7 A. u6 Z, A' E* j0 i, X

0 {# l# E4 C% S+ l/ s如何更好地践行合伙人文化,有几点体会。
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第一,聆听。少说多听,无论是面对创业者、企业家,还是团队成员之间,做一个好的聆听者。
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7 @) y6 D6 K4 i2 f第二,信任。在进行每一项投资的时候,往往只有少数几个团队成员对企业有最深的理解,而且视角独特,这时就特别需要其他团队成员给予信任。; Z6 ^& a5 O$ {& T7 ~3 J

" c7 d" e& S" z1 c第三,支撑。团队成员相互之间能够补位,能够看到和补到对方可能的盲点。
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6 E: h; ^# Z. c$ N3 S* x合伙人文化确实需要很长时间才能培养起来,而且要在点点滴滴的地方着手,让每个人觉得他是团队中非常重要的一部分。
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1 R: ?+ N* B5 y. [" B举一个例子,我们会给投资人每半年发一封信,介绍这半年发生了什么。. M9 f5 S" w9 w/ Y
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信最后的落款,从我们2005年成立到现在为止,尽管我是管理合伙人,但从没有签过我的名字,最后一定是两个单词——Team Sequoia(红杉团队)。# e6 \  v6 o0 r- G" [  r
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这看起来是小事儿,但是在这种小地方反映了红杉的文化,每个团队成员都可以凭借专业能力得到尊重和认可。" P' ^! w, J- h6 e
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只有通过多年的磨合才能达成极致的合伙人文化,这是一个投资机构基业长青最重要的因素。
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在红杉这个团队中,我们希望每一个个体都能做最好的自己。/ I) @  v6 V0 R! E: B
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这里面没有太多花哨的策略或者理念,最后落实到日常工作中也非常简单,就是day in and day out的努力。# c. {$ }) z3 N' g& e
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我们始终认为,只有做到最好,才有机会跟最好的创业者同伴而行,不然就没有机会。我们参与了美团、拼多多、字节跳动这样的公司,并在它们的发展过程中发挥了作用。" i; x' C# w- N2 X. T0 F' [: J

' l3 y# M7 Z# C0 [! f" e' w作为投资人,你只有一直追求卓越,才能在一路上看到别人没有看到的商业风景。
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关于决策:如何在逆境中保持决断力?+ h6 U8 F1 F3 f6 m
1 l1 S" d3 Q  S+ K
对于创业者、投资人来讲,关键时刻的出现往往伴随着大环境的变化。& O% n8 v) ^% @$ _: J

" ^1 F# n4 ?9 c$ J从我个人的角度来说,在两个关键时刻做出的选择产生了重要影响。
2 c$ V" I0 U2 `" K/ \8 d
( L- i, }) l3 D7 }9 t% ]第一个是在携程创业的时候。2000年初,互联网行业阳光明媚,大家充满了憧憬。
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但到了下半年形势急转直下,互联网泡沫破裂,市场上很少有投资人愿意再投资互联网公司,再相信互联网公司未来还有盈利的希望。
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' P: r9 i  A3 M6 S# o. h我当时主导携程的融资,如果那时失败了,可能今天大家也就没有携程可用了。2 f2 u% M$ ~. g9 J# y" O; P

3 E6 [/ [. G: R0 `在那一段至暗时刻里,首先得相信自己,相信这个商业模式是正确的,公司是能成长起来的。
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如果你自己都不相信自己,那就根本没有机会去说服坐在桌子另外一面的投资人。* ~; I1 b9 k5 ^- a& k$ ~' ^7 X

6 X$ V0 e7 ~; r; U' m8 @/ G7 ~其次,你要尽每一分努力。可能某位投资人只有3%的意愿投资你,或者连见都不愿意见你。
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但是,你一定要安排所有可能的会议,然后在每一个会议上,用100%的努力去说服对方。
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第二个时刻发生在红杉。2008年金融危机爆发,那是特别具有挑战性的一年。
2 W' ^" F/ K! }# ?: T3 M" {' N7 y6 n7 o5 D% _6 E
那一年我们在北京郊区开CEO峰会,天气异常寒冷,而且整个会议的气氛也比较消极:消费行业不怎么样,互联网行业有挑战,医疗行业也不行……大家的悲观情绪还相互影响着。我们当时会议的氛围就如同等待被判死刑。
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. q  ?' H7 j& s+ m那个时候,我们做对了很重要的两点。! `( X% q- ^7 E! M

9 B% P6 j" c1 U& k1 d% m! }6 W首先,要相信自己。虽然大环境剧烈变化,但我们2008年下半年投的项目跟2007年同期差不多,并没有因环境影响减缓投资节奏。! g! ~! F) l2 Y! E' p

' p" |) p( Q4 S2 E我们依然相信自己投资的方向是对的,依然看好中国的新经济,坚信会有一批企业从冬天走出来。
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其次,不要抱怨也不要放弃,专注做最重要的事。
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: ?" n7 |4 Y1 B: t. E! e/ R那时候的红杉只想一件事,那就是如何帮助成员企业尽快走出困境。我们鼓励CEO们聚焦到自己的业务上,继续做该做的事,在这个时候,坚持尤为重要。
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