红杉中国沈南鹏：成就伟大的公司，需要一个“鲜活”的创业者

wellknow

作为“创业者背后的创业者”，红杉中国从2005年创立至今，已经投资了500余家企业，包括京东商城，阿里巴巴，蚂蚁金服，京东金融，今日头条，摩拜单车，饿了么，滴滴出行，爱奇艺，蔚来汽车，新浪，360，唯品会，拼多多，快手等众多互联网巨头和独角兽。

360创始人周鸿祎曾说：“沈南鹏就是一条鲨鱼，只要闻到血腥味，就会不顾一切地冲过去。”

除了勤奋和敏锐，沈南鹏更具备一种罕见的精确判断。

这离不开沈南鹏对创业者、团队、行业和趋势的深度洞察力。

经历过数次经济周期的洗礼，研究过上千万家前沿的商业案例，他认为的优秀创业者和企业有哪些特质？什么样的人、什么样的团队能够创业成功？伟大的企业，有哪些穿越经济周期的秘密？

关于创业：伟大的公司背后，都有一个鲜活的创业者

伟大的公司背后，一定有一个鲜活的优秀创业者。比如，王兴、黄峥和张一鸣。

他们往往具备着很多共通性，我将这些特质总结为四点：1.极度聚焦产品；2.坚持长期主义；3.尊重商业规则至上；4.有国际视野。

1.极度聚焦产品

首先，他们都极其专注、市场化驱动，从聚焦某一个产品，到发展到相当规模后延展边界。但首先会把一个产品做到极致。

2.坚持长期主义

他们都是长期主义的实践者，非常有进取心、企图心，这点是很重要的。

你有多大的抱负，决定了你能成就多大的事业。

只有企业家是长期主义，投资人才有实践长期主义的可能。

3.尊重商业规则至上

他们将尊重商业规则放至首位，同时，从某种程度上又改写或者说重塑了很多行业的商业规则。这是非常令人钦佩的。

但只有极少公司能打破游戏规则，大部分公司是在游戏规则下面成功的，他们成功的原因是他们比别人更能用好这个游戏规则。

4.具备国际视野

非常成功的企业家都有国际视野。

尽管有些公司今天还没有走出国门，生意还是在国内的市场范围内，但国际视野会在很多商业决策里，提供一个重要的视角，并帮助做出最后的判断。

就是说用全球的规则、全球的趋势来思考当下的生意。

所以，如何判断一个项目是不是好项目？主要也有三点：

首先是对创业者的判断。

如开头所述，成功的、伟大的公司背后，一定有一个鲜活的优秀创业者的面孔。当一家公司已经成为行业巨头的时候，给出判断容易。

但如何能够在早期，比如说在种子期和A轮，就判断出他是下一位王兴或者张一鸣，这永远是一门艺术，很难拿数字去量化。

第二是行业的规模有多大。

成功的企业都非常有“企图心”，但关键是它得在一个“好”的行业里，只有天空才是它的限制。

所以，创业者应该去关注，那些具有巨大发展空间的行业。

十几年以前，我们开始研究中国的电商，那时候就意识到这会是一个超大行业，但有些行业可能我们在早期未必有这个直觉。

比如，七八年以前如果你问我外卖在中国是一个多大的行业，是每天一亿单还是五千万单？还真说不出来。

有些行业是在快速演变中，所以要有一定的想象力和超前思维。

第三还是商业模式。

有些商业模式天然地容易形成竞争壁垒，很快就把一些后来者挡在外面，从而成功获取更大的市场份额。

但有些则容易同质化，比如传统的制造业，一个鲜明的特征就是技术壁垒比较低，你能起量我也能起量，最后就变成价格的竞争。

基于这些投资逻辑，以及对创业者、企业的长期观察跟踪。过去，红杉中国确实抓住了一些最重要的领域，但我们也经常犯一些错误。

这里面有两个维度：第一，抱着在最早的阶段跟创业者建立合作的心态；第二，投资总会犯错，总会丢失一些早期机会，那也不要紧，重要的是抱着开放和追踪的心态。

一个伟大的企业如果想做百年老店，在这一百年当中你有很多的机会去跟它成为伙伴。

如果A轮丢失了，那就从B轮、C轮开始；如果B轮、C轮丢失了，IPO也可以是你第一次跟它建立合作关系的机会。

像字节跳动的投资就是这样。

我认识张一鸣的时候，我心里也是打了个盹。

因为他要做的事情具有巨大的风险。因为没有人，包括在美国都没人做过。他想通过互联网把新闻、故事、图片聚集在一起，根据每个人的不同喜好推给你。

这样的做法在美国都没有尝试过。但是他认为这样的产品有它的空间。

而我却犯了一个巨大的错误。我在他第一次融资的时候，我没投。

为什么呢？对字节跳动的独特优势理解不够。

我做了很多审慎调查的工作。作为投资人很理性，我们去拜访了很多他的竞争对手。

所有的大公司都要做这个产品。新浪要做，搜狐要做，小米要做，腾讯要做，所以我们合伙人讨论以后，感觉这个市场竞争太激烈了，你一家小公司，没有机会。

我们作为投资人有的时候太聪明了，有点让理性的东西在我们思考当中占太多了。

比较幸运的是，在以后的几个月里，我们一直跟踪这家公司，九个月以后我主动给一鸣打电话：“我们能不能再聊聊。”

我感觉好奇心是（这样做的）一个重要的驱动因子。

所以，保持对一个行业的深度研究和观察，非常重要，同时保持对这些企业家的长期关注。

另外一点比较重要的就是要有开放的思维。你在一年以前看了一个企业，觉得这个企业的商业模式有这样那样的挑战和问题；一年以后你发现企业有很多变化，那可能是创业者不断学习、成长的结果。

所以，企业要想向前，就必须走出自己的舒适圈。

我们跟很多这样的“传统”企业聊过，如果想要做这样的变革，有没有一批新的团队成员？这很重要。

我不是说传统的CEO不行，但是确实要有新的团队来帮你更快地在市场上完成学习曲线。

信息科技行业最大的挑战是什么？是市场瞬息万变。

我相信这些企业家都有非常强的学习能力，但是有的时候学习成本太高了，能不能引进人才尽快补短板？

稳健医疗的李建全就是很好的例子。他可能属于我们说的“上一代”的企业家，企业也已经经营了近30年，主要专注医用敷料领域。

但他想到了把医疗技术用在新的消费产品里，推出“全棉时代”产品，主要通过互联网营销，在行业当中打开一块新的天地。

他有一个特点，就是不断学习，也非常有耐心，还能把最优秀的年轻人吸引到他的团队里。

所以，企业想要革新，有决心，还必须要有配置。

思考要深远，梦想要宏大，行动要果断，这才是应对商业周期的方法。

关于管理：作为领导者，如何带出打胜仗的队伍？

我一直信奉合伙人文化，而不是一个人的战斗。

拿什么来比喻我们整个团队的协同模式呢？我感觉就像是一个交响乐团，需要各个乐器演奏者的完美配合。

能够让团队协同起来真正成为One Team，这是致胜之道。

所以，在红杉我们一直努力践行非常重要的企业文化，叫做合伙人文化，把人才聚拢起来，共同协作完成一份事业。

在合伙人文化中，我虽然是基金的管理者，但在最重要的投资决策上，我们没有boss，也不应该有boss。

在每一个项目上，不管他是合伙人还是刚刚加入红杉的分析师或投资经理，都可以提出自己的观点，也同时应该接受其他同事建设性的挑战。一个优秀组织是靠集体力量来做出正确的决策。

如何更好地践行合伙人文化，有几点体会。

第一，聆听。少说多听，无论是面对创业者、企业家，还是团队成员之间，做一个好的聆听者。

第二，信任。在进行每一项投资的时候，往往只有少数几个团队成员对企业有最深的理解，而且视角独特，这时就特别需要其他团队成员给予信任。

第三，支撑。团队成员相互之间能够补位，能够看到和补到对方可能的盲点。

合伙人文化确实需要很长时间才能培养起来，而且要在点点滴滴的地方着手，让每个人觉得他是团队中非常重要的一部分。

举一个例子，我们会给投资人每半年发一封信，介绍这半年发生了什么。

信最后的落款，从我们2005年成立到现在为止，尽管我是管理合伙人，但从没有签过我的名字，最后一定是两个单词——Team Sequoia（红杉团队）。

这看起来是小事儿，但是在这种小地方反映了红杉的文化，每个团队成员都可以凭借专业能力得到尊重和认可。

只有通过多年的磨合才能达成极致的合伙人文化，这是一个投资机构基业长青最重要的因素。

在红杉这个团队中，我们希望每一个个体都能做最好的自己。

这里面没有太多花哨的策略或者理念，最后落实到日常工作中也非常简单，就是day in and day out的努力。

我们始终认为，只有做到最好，才有机会跟最好的创业者同伴而行，不然就没有机会。我们参与了美团、拼多多、字节跳动这样的公司，并在它们的发展过程中发挥了作用。

作为投资人，你只有一直追求卓越，才能在一路上看到别人没有看到的商业风景。

关于决策：如何在逆境中保持决断力？

对于创业者、投资人来讲，关键时刻的出现往往伴随着大环境的变化。

从我个人的角度来说，在两个关键时刻做出的选择产生了重要影响。

第一个是在携程创业的时候。2000年初，互联网行业阳光明媚，大家充满了憧憬。

但到了下半年形势急转直下，互联网泡沫破裂，市场上很少有投资人愿意再投资互联网公司，再相信互联网公司未来还有盈利的希望。

我当时主导携程的融资，如果那时失败了，可能今天大家也就没有携程可用了。

在那一段至暗时刻里，首先得相信自己，相信这个商业模式是正确的，公司是能成长起来的。

如果你自己都不相信自己，那就根本没有机会去说服坐在桌子另外一面的投资人。

其次，你要尽每一分努力。可能某位投资人只有3%的意愿投资你，或者连见都不愿意见你。

但是，你一定要安排所有可能的会议，然后在每一个会议上，用100%的努力去说服对方。

第二个时刻发生在红杉。2008年金融危机爆发，那是特别具有挑战性的一年。

那一年我们在北京郊区开CEO峰会，天气异常寒冷，而且整个会议的气氛也比较消极：消费行业不怎么样，互联网行业有挑战，医疗行业也不行……大家的悲观情绪还相互影响着。我们当时会议的氛围就如同等待被判死刑。

那个时候，我们做对了很重要的两点。

首先，要相信自己。虽然大环境剧烈变化，但我们2008年下半年投的项目跟2007年同期差不多，并没有因环境影响减缓投资节奏。

我们依然相信自己投资的方向是对的，依然看好中国的新经济，坚信会有一批企业从冬天走出来。

其次，不要抱怨也不要放弃，专注做最重要的事。

那时候的红杉只想一件事，那就是如何帮助成员企业尽快走出困境。我们鼓励CEO们聚焦到自己的业务上，继续做该做的事，在这个时候，坚持尤为重要。