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作为“创业者背后的创业者”,红杉中国从2005年创立至今,已经投资了500余家企业,包括京东商城,阿里巴巴,蚂蚁金服,京东金融,今日头条,摩拜单车,饿了么,滴滴出行,爱奇艺,蔚来汽车,新浪,360,唯品会,拼多多,快手等众多互联网巨头和独角兽。
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: P/ E9 [' v4 [$ i+ a360创始人周鸿祎曾说:“沈南鹏就是一条鲨鱼,只要闻到血腥味,就会不顾一切地冲过去。”' C- G! O: L* S; E2 y. a5 m
. d' b- H- z, l% ~7 i9 G; @除了勤奋和敏锐,沈南鹏更具备一种罕见的精确判断。1 n! {9 x$ f3 n, `% | ~
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这离不开沈南鹏对创业者、团队、行业和趋势的深度洞察力。. r8 K- i. L: v5 Y
+ F e; A i+ x$ c经历过数次经济周期的洗礼,研究过上千万家前沿的商业案例,他认为的优秀创业者和企业有哪些特质?什么样的人、什么样的团队能够创业成功?伟大的企业,有哪些穿越经济周期的秘密?+ \: @/ A- F- @( X
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关于创业:伟大的公司背后,都有一个鲜活的创业者% ?5 o1 P. Q J2 S8 {+ I+ d
9 }8 w, {+ P' k# U8 y2 K伟大的公司背后,一定有一个鲜活的优秀创业者。比如,王兴、黄峥和张一鸣。0 [ x$ i* ^) D( ~
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他们往往具备着很多共通性,我将这些特质总结为四点:1.极度聚焦产品;2.坚持长期主义;3.尊重商业规则至上;4.有国际视野。
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s; w, `: Z7 `+ R# ]2 t! B1.极度聚焦产品
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首先,他们都极其专注、市场化驱动,从聚焦某一个产品,到发展到相当规模后延展边界。但首先会把一个产品做到极致。6 p* c# f+ G# T' {1 e3 B! t
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2.坚持长期主义0 ?- a) u+ S, B
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他们都是长期主义的实践者,非常有进取心、企图心,这点是很重要的。9 q% @* Z' c4 T
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你有多大的抱负,决定了你能成就多大的事业。( Z. x& T+ n9 }: u/ B! x9 o
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只有企业家是长期主义,投资人才有实践长期主义的可能。
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3.尊重商业规则至上 S: d4 C9 A: ~" G" N- _* x
" T- m' W. |& B0 ?* t: b他们将尊重商业规则放至首位,同时,从某种程度上又改写或者说重塑了很多行业的商业规则。这是非常令人钦佩的。, X" D" n1 d3 y: Z. ]) l4 d. u
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但只有极少公司能打破游戏规则,大部分公司是在游戏规则下面成功的,他们成功的原因是他们比别人更能用好这个游戏规则。
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- m4 I. e1 i3 b C7 j: `& H% `4.具备国际视野
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6 ^3 V3 I* j. Q; R非常成功的企业家都有国际视野。
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尽管有些公司今天还没有走出国门,生意还是在国内的市场范围内,但国际视野会在很多商业决策里,提供一个重要的视角,并帮助做出最后的判断。
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* Q; E* b9 K. v3 y3 [就是说用全球的规则、全球的趋势来思考当下的生意。8 U& p8 U$ E7 P* q k0 u1 n
' V$ c7 y) ~$ l所以,如何判断一个项目是不是好项目?主要也有三点:
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首先是对创业者的判断。& Z/ o+ }2 U1 n1 Y5 `2 O7 ~
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如开头所述,成功的、伟大的公司背后,一定有一个鲜活的优秀创业者的面孔。当一家公司已经成为行业巨头的时候,给出判断容易。" Y4 S1 L+ x1 s$ w$ t0 u- a; ?
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但如何能够在早期,比如说在种子期和A轮,就判断出他是下一位王兴或者张一鸣,这永远是一门艺术,很难拿数字去量化。. a; Y* \: _2 L# P; u* } b
& ~8 m A# J! L. q; p, F, h$ \第二是行业的规模有多大。
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9 _0 z9 X, t, Q# c5 a成功的企业都非常有“企图心”,但关键是它得在一个“好”的行业里,只有天空才是它的限制。1 z' Q% a0 B4 c3 J: N; U
n* ~$ o0 {! U所以,创业者应该去关注,那些具有巨大发展空间的行业。
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十几年以前,我们开始研究中国的电商,那时候就意识到这会是一个超大行业,但有些行业可能我们在早期未必有这个直觉。( \3 u) _+ }3 O
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比如,七八年以前如果你问我外卖在中国是一个多大的行业,是每天一亿单还是五千万单?还真说不出来。
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# t, {- \' e, u" q) p$ i有些行业是在快速演变中,所以要有一定的想象力和超前思维。0 ` H5 Q$ q, {; ?' Z; f' L3 J
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第三还是商业模式。
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- J) m9 X# X$ U8 o% B* f& {有些商业模式天然地容易形成竞争壁垒,很快就把一些后来者挡在外面,从而成功获取更大的市场份额。/ G4 a+ b. m# i9 `, I
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但有些则容易同质化,比如传统的制造业,一个鲜明的特征就是技术壁垒比较低,你能起量我也能起量,最后就变成价格的竞争。
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基于这些投资逻辑,以及对创业者、企业的长期观察跟踪。过去,红杉中国确实抓住了一些最重要的领域,但我们也经常犯一些错误。
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' ?9 E* }0 d* K I; |这里面有两个维度:第一,抱着在最早的阶段跟创业者建立合作的心态;第二,投资总会犯错,总会丢失一些早期机会,那也不要紧,重要的是抱着开放和追踪的心态。3 _" t" }! I/ S. U3 X
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一个伟大的企业如果想做百年老店,在这一百年当中你有很多的机会去跟它成为伙伴。, J8 w1 A$ |8 }! ~. H% Z* s
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如果A轮丢失了,那就从B轮、C轮开始;如果B轮、C轮丢失了,IPO也可以是你第一次跟它建立合作关系的机会。( V4 |5 J2 z2 o
/ f* F7 w+ N8 C像字节跳动的投资就是这样。% R: D. y5 p6 w5 _1 r1 L( w% R/ U8 \
+ t1 T$ c& F4 ]" P/ A2 ^我认识张一鸣的时候,我心里也是打了个盹。 ~1 g: P s: o2 ^" n7 G( e
0 t- \0 q2 v6 ]因为他要做的事情具有巨大的风险。因为没有人,包括在美国都没人做过。他想通过互联网把新闻、故事、图片聚集在一起,根据每个人的不同喜好推给你。
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% s# D6 h5 V; ]- b/ O6 ~/ r这样的做法在美国都没有尝试过。但是他认为这样的产品有它的空间。
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而我却犯了一个巨大的错误。我在他第一次融资的时候,我没投。
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为什么呢?对字节跳动的独特优势理解不够。" t! q3 p' j, Q
0 S) V5 r K& z0 V5 t我做了很多审慎调查的工作。作为投资人很理性,我们去拜访了很多他的竞争对手。
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所有的大公司都要做这个产品。新浪要做,搜狐要做,小米要做,腾讯要做,所以我们合伙人讨论以后,感觉这个市场竞争太激烈了,你一家小公司,没有机会。( G6 ^& x' r9 J& D3 p7 h+ B- \
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我们作为投资人有的时候太聪明了,有点让理性的东西在我们思考当中占太多了。
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& K+ ]4 a, s; Q* h% N6 W比较幸运的是,在以后的几个月里,我们一直跟踪这家公司,九个月以后我主动给一鸣打电话:“我们能不能再聊聊。”
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我感觉好奇心是(这样做的)一个重要的驱动因子。' S( c) Q% i0 N, l! F! U
0 q# V4 v7 \' s. S7 t1 d6 D9 @" k5 f2 J所以,保持对一个行业的深度研究和观察,非常重要,同时保持对这些企业家的长期关注。! l0 m) I. k, N3 f: R$ B: y
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另外一点比较重要的就是要有开放的思维。你在一年以前看了一个企业,觉得这个企业的商业模式有这样那样的挑战和问题;一年以后你发现企业有很多变化,那可能是创业者不断学习、成长的结果。
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所以,企业要想向前,就必须走出自己的舒适圈。
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我们跟很多这样的“传统”企业聊过,如果想要做这样的变革,有没有一批新的团队成员?这很重要。4 Y1 ~; d7 S: {' x+ A
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我不是说传统的CEO不行,但是确实要有新的团队来帮你更快地在市场上完成学习曲线。4 }! }0 C. }& n( J/ n
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信息科技行业最大的挑战是什么?是市场瞬息万变。
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2 p4 Z: d9 E; W% G/ j! X我相信这些企业家都有非常强的学习能力,但是有的时候学习成本太高了,能不能引进人才尽快补短板?: f0 n1 w7 {: t
$ d( D3 A% N4 X8 V p( j$ e稳健医疗的李建全就是很好的例子。他可能属于我们说的“上一代”的企业家,企业也已经经营了近30年,主要专注医用敷料领域。
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但他想到了把医疗技术用在新的消费产品里,推出“全棉时代”产品,主要通过互联网营销,在行业当中打开一块新的天地。. s/ N9 m% `# e
/ Y# W2 W! c( T S( {他有一个特点,就是不断学习,也非常有耐心,还能把最优秀的年轻人吸引到他的团队里。2 q2 q5 S3 R8 Z' z* k
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所以,企业想要革新,有决心,还必须要有配置。. G! b% ~+ M1 i( u, F! d$ g+ B* J
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思考要深远,梦想要宏大,行动要果断,这才是应对商业周期的方法。+ p. y# j9 Y% ~3 [7 B
" T4 k' `. ]0 R/ v- v# F8 g& q关于管理:作为领导者,如何带出打胜仗的队伍?+ i. O: X/ u% ?. y- \: u0 o
* b. v4 E2 f. a# m% \; S# t我一直信奉合伙人文化,而不是一个人的战斗。' l$ v7 t. f _
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拿什么来比喻我们整个团队的协同模式呢?我感觉就像是一个交响乐团,需要各个乐器演奏者的完美配合。- Z+ ]- T0 [7 c6 `3 b
/ z6 h1 D/ L2 e' w能够让团队协同起来真正成为One Team,这是致胜之道。4 V0 Z, W. V: W6 E- _
3 l: {3 u2 x4 l8 x所以,在红杉我们一直努力践行非常重要的企业文化,叫做合伙人文化,把人才聚拢起来,共同协作完成一份事业。
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5 S; z) e. Y$ H在合伙人文化中,我虽然是基金的管理者,但在最重要的投资决策上,我们没有boss,也不应该有boss。
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在每一个项目上,不管他是合伙人还是刚刚加入红杉的分析师或投资经理,都可以提出自己的观点,也同时应该接受其他同事建设性的挑战。一个优秀组织是靠集体力量来做出正确的决策。% {) h6 s% z/ `
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如何更好地践行合伙人文化,有几点体会。7 M/ W* r. I0 r0 W
* U0 s6 R# _/ f1 @% E# ^第一,聆听。少说多听,无论是面对创业者、企业家,还是团队成员之间,做一个好的聆听者。
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第二,信任。在进行每一项投资的时候,往往只有少数几个团队成员对企业有最深的理解,而且视角独特,这时就特别需要其他团队成员给予信任。
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: m; ?! }% H* P( b0 Q" U @; S第三,支撑。团队成员相互之间能够补位,能够看到和补到对方可能的盲点。, B# E3 G& W# V
0 l% G; h8 [+ X: a# _4 C1 _合伙人文化确实需要很长时间才能培养起来,而且要在点点滴滴的地方着手,让每个人觉得他是团队中非常重要的一部分。0 M0 @$ \0 T4 V
* J% ^6 h3 F6 v) g& Y& d: T举一个例子,我们会给投资人每半年发一封信,介绍这半年发生了什么。9 x# ]2 T K0 T3 D1 [: l
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信最后的落款,从我们2005年成立到现在为止,尽管我是管理合伙人,但从没有签过我的名字,最后一定是两个单词——Team Sequoia(红杉团队)。, U# M5 l) W' h+ q B
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这看起来是小事儿,但是在这种小地方反映了红杉的文化,每个团队成员都可以凭借专业能力得到尊重和认可。; c! k% ]2 N9 j
, ~, G2 v, R& m: z4 _, b8 H只有通过多年的磨合才能达成极致的合伙人文化,这是一个投资机构基业长青最重要的因素。
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在红杉这个团队中,我们希望每一个个体都能做最好的自己。7 O! ?: t3 y$ Z4 n: ~- \' z
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这里面没有太多花哨的策略或者理念,最后落实到日常工作中也非常简单,就是day in and day out的努力。
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我们始终认为,只有做到最好,才有机会跟最好的创业者同伴而行,不然就没有机会。我们参与了美团、拼多多、字节跳动这样的公司,并在它们的发展过程中发挥了作用。+ n& c$ z; {. w( G6 \
2 N! X! T' E$ v* F2 N! y) [作为投资人,你只有一直追求卓越,才能在一路上看到别人没有看到的商业风景。! F. k4 F' @2 [5 C$ f7 U; |+ d
" P. d& H3 w5 u关于决策:如何在逆境中保持决断力?1 W& S3 r& E7 A
$ B; i$ w& a, V, t对于创业者、投资人来讲,关键时刻的出现往往伴随着大环境的变化。
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, }0 j* M# y3 V: x从我个人的角度来说,在两个关键时刻做出的选择产生了重要影响。: N4 [; k. W- w% P1 k1 m" V/ W
5 a% j/ q3 W- U6 r1 C& p% U* v第一个是在携程创业的时候。2000年初,互联网行业阳光明媚,大家充满了憧憬。# z) b) ?7 K( V. Q8 Y9 ]/ S
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但到了下半年形势急转直下,互联网泡沫破裂,市场上很少有投资人愿意再投资互联网公司,再相信互联网公司未来还有盈利的希望。5 w( q# p& } d" t
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我当时主导携程的融资,如果那时失败了,可能今天大家也就没有携程可用了。
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在那一段至暗时刻里,首先得相信自己,相信这个商业模式是正确的,公司是能成长起来的。
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6 b+ _, ^' n1 k; P9 _" a+ N$ `; W8 k如果你自己都不相信自己,那就根本没有机会去说服坐在桌子另外一面的投资人。
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+ b4 ]) ] ]# A5 w8 b9 U3 D. d! P( i其次,你要尽每一分努力。可能某位投资人只有3%的意愿投资你,或者连见都不愿意见你。% X1 G1 w( `: R) I# Z" `
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但是,你一定要安排所有可能的会议,然后在每一个会议上,用100%的努力去说服对方。
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第二个时刻发生在红杉。2008年金融危机爆发,那是特别具有挑战性的一年。
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那一年我们在北京郊区开CEO峰会,天气异常寒冷,而且整个会议的气氛也比较消极:消费行业不怎么样,互联网行业有挑战,医疗行业也不行……大家的悲观情绪还相互影响着。我们当时会议的氛围就如同等待被判死刑。- C! q3 E, V. \3 Q; `9 |% W( t
) F! R ~( i' v# ?0 ~# U Q那个时候,我们做对了很重要的两点。 C3 R: s' W5 `! d9 D5 ^$ D
3 o% U( u$ m1 P6 p. f首先,要相信自己。虽然大环境剧烈变化,但我们2008年下半年投的项目跟2007年同期差不多,并没有因环境影响减缓投资节奏。
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我们依然相信自己投资的方向是对的,依然看好中国的新经济,坚信会有一批企业从冬天走出来。- @. z0 t. f) _8 {+ m c- f
( t8 y$ u8 U! M8 r) x: h: }其次,不要抱怨也不要放弃,专注做最重要的事。
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那时候的红杉只想一件事,那就是如何帮助成员企业尽快走出困境。我们鼓励CEO们聚焦到自己的业务上,继续做该做的事,在这个时候,坚持尤为重要。 |
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