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[分享] 红杉中国沈南鹏:成就伟大的公司,需要一个“鲜活”的创业者

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发表于 2023-10-20 18:19:19 | 显示全部楼层 |阅读模式
作为“创业者背后的创业者”,红杉中国从2005年创立至今,已经投资了500余家企业,包括京东商城,阿里巴巴,蚂蚁金服,京东金融,今日头条,摩拜单车,饿了么,滴滴出行,爱奇艺,蔚来汽车,新浪,360,唯品会,拼多多,快手等众多互联网巨头和独角兽。
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360创始人周鸿祎曾说:“沈南鹏就是一条鲨鱼,只要闻到血腥味,就会不顾一切地冲过去。”8 a% |4 |* }' A; ?

- W2 w7 c  H' z) M/ W除了勤奋和敏锐,沈南鹏更具备一种罕见的精确判断。' j3 p$ I' Q0 o

; {" L+ ~, Q* \% n这离不开沈南鹏对创业者、团队、行业和趋势的深度洞察力。
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经历过数次经济周期的洗礼,研究过上千万家前沿的商业案例,他认为的优秀创业者和企业有哪些特质?什么样的人、什么样的团队能够创业成功?伟大的企业,有哪些穿越经济周期的秘密?. c5 {" w2 x+ x* r2 v2 Y

0 l5 A7 ?2 O3 l关于创业:伟大的公司背后,都有一个鲜活的创业者( [$ W; V$ l3 `" f

* E. g- A! w: b. a  s9 ?伟大的公司背后,一定有一个鲜活的优秀创业者。比如,王兴、黄峥和张一鸣。
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/ W# @' T& A" E4 O1 {7 R4 L他们往往具备着很多共通性,我将这些特质总结为四点:1.极度聚焦产品;2.坚持长期主义;3.尊重商业规则至上;4.有国际视野。$ v" T; x; _% R) Z" `, r7 a

  X% T. P# t5 b/ ^- g. b( H% ^% r1.极度聚焦产品! d6 p0 R9 U5 H0 X8 H/ l& j1 U

; @2 c! Y2 g" u! s+ ~首先,他们都极其专注、市场化驱动,从聚焦某一个产品,到发展到相当规模后延展边界。但首先会把一个产品做到极致。7 w! Q  h. _' d5 d/ G! b* f$ a- X; A
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2.坚持长期主义
( q' N$ k. H: s; N% e& F! o, V' Q# _( E; w8 G7 [! Y# Y# {- G
他们都是长期主义的实践者,非常有进取心、企图心,这点是很重要的。: L& Q9 o( C) {5 t
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你有多大的抱负,决定了你能成就多大的事业。5 R  J9 g3 L, J) I
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只有企业家是长期主义,投资人才有实践长期主义的可能。% n3 C% a7 P: q3 ~/ B) p* d

1 y) e* y  ~' Y% q7 |3.尊重商业规则至上" Q( d1 v4 q1 C; S
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他们将尊重商业规则放至首位,同时,从某种程度上又改写或者说重塑了很多行业的商业规则。这是非常令人钦佩的。
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但只有极少公司能打破游戏规则,大部分公司是在游戏规则下面成功的,他们成功的原因是他们比别人更能用好这个游戏规则。
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4.具备国际视野
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4 ^' @+ J4 ^/ p( t/ T非常成功的企业家都有国际视野。
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尽管有些公司今天还没有走出国门,生意还是在国内的市场范围内,但国际视野会在很多商业决策里,提供一个重要的视角,并帮助做出最后的判断。9 f9 Z3 c. c8 N
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就是说用全球的规则、全球的趋势来思考当下的生意。. r4 k' z* A( v* A

# e( Z- o4 B6 l' s, c- i所以,如何判断一个项目是不是好项目?主要也有三点:
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首先是对创业者的判断。2 ~9 ?, i7 R% R
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如开头所述,成功的、伟大的公司背后,一定有一个鲜活的优秀创业者的面孔。当一家公司已经成为行业巨头的时候,给出判断容易。
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但如何能够在早期,比如说在种子期和A轮,就判断出他是下一位王兴或者张一鸣,这永远是一门艺术,很难拿数字去量化。  S" p7 J$ C* n
* z% R; t8 g4 u. R( L+ ?0 [
第二是行业的规模有多大。
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成功的企业都非常有“企图心”,但关键是它得在一个“好”的行业里,只有天空才是它的限制。
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6 K4 N7 F% [) o% L' I) X所以,创业者应该去关注,那些具有巨大发展空间的行业。
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6 b2 {) R, F+ g( P: q十几年以前,我们开始研究中国的电商,那时候就意识到这会是一个超大行业,但有些行业可能我们在早期未必有这个直觉。, ~! r6 V( G  N, Y1 K( F
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比如,七八年以前如果你问我外卖在中国是一个多大的行业,是每天一亿单还是五千万单?还真说不出来。
) |( A2 G. B0 ~# }0 b
* t* A4 }4 K$ F0 a6 E有些行业是在快速演变中,所以要有一定的想象力和超前思维。
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7 O3 X8 ~& P3 w1 e- M% ~第三还是商业模式。1 O4 C5 {* Y; S$ I; ^# D7 I

/ w8 {2 a  ?' E9 ~' [, A( F! r! n+ d有些商业模式天然地容易形成竞争壁垒,很快就把一些后来者挡在外面,从而成功获取更大的市场份额。
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! F& Y- M8 H6 [, S- H- A2 f* t但有些则容易同质化,比如传统的制造业,一个鲜明的特征就是技术壁垒比较低,你能起量我也能起量,最后就变成价格的竞争。
; w  L+ |, J- n! z: G8 o& c! r& L. E
基于这些投资逻辑,以及对创业者、企业的长期观察跟踪。过去,红杉中国确实抓住了一些最重要的领域,但我们也经常犯一些错误。
3 c* x# r7 Y/ x( s5 j# z% k. a
0 n" d$ `: T- m* \这里面有两个维度:第一,抱着在最早的阶段跟创业者建立合作的心态;第二,投资总会犯错,总会丢失一些早期机会,那也不要紧,重要的是抱着开放和追踪的心态。% p! M: A: A. P: S+ w2 e2 d

2 ]& F' q0 Y/ O一个伟大的企业如果想做百年老店,在这一百年当中你有很多的机会去跟它成为伙伴。
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: w4 J9 K7 y/ L" o3 _/ y如果A轮丢失了,那就从B轮、C轮开始;如果B轮、C轮丢失了,IPO也可以是你第一次跟它建立合作关系的机会。
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像字节跳动的投资就是这样。
7 I  n/ p5 {. g' k3 v7 N. L  e5 H8 e( k4 V6 ]
我认识张一鸣的时候,我心里也是打了个盹。
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8 ]2 i$ z, x- ]6 R; `. h因为他要做的事情具有巨大的风险。因为没有人,包括在美国都没人做过。他想通过互联网把新闻、故事、图片聚集在一起,根据每个人的不同喜好推给你。
* A( f; g1 b1 P0 \
1 L2 a# Z8 H# a5 [6 T这样的做法在美国都没有尝试过。但是他认为这样的产品有它的空间。
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4 B/ G! V- f/ @2 x2 k而我却犯了一个巨大的错误。我在他第一次融资的时候,我没投。
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4 ]2 U) \+ N( x  L为什么呢?对字节跳动的独特优势理解不够。
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我做了很多审慎调查的工作。作为投资人很理性,我们去拜访了很多他的竞争对手。( k  K$ G) x& q6 a, b/ T& w8 ]
, K( ]: k2 p0 `2 y: R2 [
所有的大公司都要做这个产品。新浪要做,搜狐要做,小米要做,腾讯要做,所以我们合伙人讨论以后,感觉这个市场竞争太激烈了,你一家小公司,没有机会。& R. i& y6 k4 C" r
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我们作为投资人有的时候太聪明了,有点让理性的东西在我们思考当中占太多了。
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) s& J1 d0 z# |比较幸运的是,在以后的几个月里,我们一直跟踪这家公司,九个月以后我主动给一鸣打电话:“我们能不能再聊聊。”
9 T. O+ `- d8 _' e" b! M9 x: M* `' R+ q) m. H
我感觉好奇心是(这样做的)一个重要的驱动因子。
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所以,保持对一个行业的深度研究和观察,非常重要,同时保持对这些企业家的长期关注。- p5 P# y) h+ Q: F5 v7 R) J+ \; P
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另外一点比较重要的就是要有开放的思维。你在一年以前看了一个企业,觉得这个企业的商业模式有这样那样的挑战和问题;一年以后你发现企业有很多变化,那可能是创业者不断学习、成长的结果。
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所以,企业要想向前,就必须走出自己的舒适圈。
  I, [6 |+ Q, h$ m3 E/ H; B
& a, R) K! F; H6 r3 v9 d' c我们跟很多这样的“传统”企业聊过,如果想要做这样的变革,有没有一批新的团队成员?这很重要。/ S" V( h4 Q: d# O
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我不是说传统的CEO不行,但是确实要有新的团队来帮你更快地在市场上完成学习曲线。
) N8 ~2 n" a; X/ M! H3 R
, c+ n8 K3 X6 ~6 B! O% @: E信息科技行业最大的挑战是什么?是市场瞬息万变。% F8 s% _2 W4 k
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我相信这些企业家都有非常强的学习能力,但是有的时候学习成本太高了,能不能引进人才尽快补短板?! A- ~7 o: o; I1 w
7 P. K  G; j7 x! i
稳健医疗的李建全就是很好的例子。他可能属于我们说的“上一代”的企业家,企业也已经经营了近30年,主要专注医用敷料领域。
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% K7 d7 H3 l; G9 {但他想到了把医疗技术用在新的消费产品里,推出“全棉时代”产品,主要通过互联网营销,在行业当中打开一块新的天地。5 `- R# ^4 {% L) a, N

* Q  `2 p+ f  e4 I他有一个特点,就是不断学习,也非常有耐心,还能把最优秀的年轻人吸引到他的团队里。
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$ }1 J  I$ a: E$ H) m0 a$ j7 j" C5 C所以,企业想要革新,有决心,还必须要有配置。3 V, Z% h$ a9 G6 v, \

: |1 r1 |: J6 |0 Y8 ?- m& u- G思考要深远,梦想要宏大,行动要果断,这才是应对商业周期的方法。* P# {( S3 Z8 B+ e/ ?( j% l+ O
* G) g" e( ]$ e% E# z6 ?2 C
关于管理:作为领导者,如何带出打胜仗的队伍?" b4 g' w# t2 M3 g" I+ @: f

# @2 m7 d1 O/ l9 O, V- Q我一直信奉合伙人文化,而不是一个人的战斗。
( W8 P1 m+ g0 z$ k! D, V- [% G9 y8 Z8 u. O6 a) y
拿什么来比喻我们整个团队的协同模式呢?我感觉就像是一个交响乐团,需要各个乐器演奏者的完美配合。! U. K0 I2 s2 y% {& k$ R8 c

' v5 d- n' }% R4 j能够让团队协同起来真正成为One Team,这是致胜之道。
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  g3 E) D  B1 H# Z. A- m% o所以,在红杉我们一直努力践行非常重要的企业文化,叫做合伙人文化,把人才聚拢起来,共同协作完成一份事业。( _4 \! F; _% ?9 Q+ M, a2 O

8 V2 W6 u# I( y( O在合伙人文化中,我虽然是基金的管理者,但在最重要的投资决策上,我们没有boss,也不应该有boss。
7 F# T8 E/ @0 d2 j% V' l4 P$ K
. ?$ \6 T8 d- J) H- b在每一个项目上,不管他是合伙人还是刚刚加入红杉的分析师或投资经理,都可以提出自己的观点,也同时应该接受其他同事建设性的挑战。一个优秀组织是靠集体力量来做出正确的决策。
- h; S6 _: c, c. N1 f
, F. N- V. a, b1 a) z1 O如何更好地践行合伙人文化,有几点体会。
2 t) g0 \" y- H( N( ?: q3 g$ n0 m; i1 ]3 P, W3 p" o
第一,聆听。少说多听,无论是面对创业者、企业家,还是团队成员之间,做一个好的聆听者。
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第二,信任。在进行每一项投资的时候,往往只有少数几个团队成员对企业有最深的理解,而且视角独特,这时就特别需要其他团队成员给予信任。
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$ _% T9 W, Y( s0 }: g1 n第三,支撑。团队成员相互之间能够补位,能够看到和补到对方可能的盲点。8 R* H! d( C& ~/ A, x. m; u
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合伙人文化确实需要很长时间才能培养起来,而且要在点点滴滴的地方着手,让每个人觉得他是团队中非常重要的一部分。' e* V, N+ O& k
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举一个例子,我们会给投资人每半年发一封信,介绍这半年发生了什么。# h+ c5 C" k% G2 k; H' m( z) H1 O
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信最后的落款,从我们2005年成立到现在为止,尽管我是管理合伙人,但从没有签过我的名字,最后一定是两个单词——Team Sequoia(红杉团队)。' X+ z! a& f: i
- M: c5 F0 R" W& ?* s2 L5 m, T1 r
这看起来是小事儿,但是在这种小地方反映了红杉的文化,每个团队成员都可以凭借专业能力得到尊重和认可。% v# f5 f# ^: Y8 J* e7 [
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只有通过多年的磨合才能达成极致的合伙人文化,这是一个投资机构基业长青最重要的因素。. E: ^. ~9 j: r! x

# ]: ?3 ]; D  r/ I在红杉这个团队中,我们希望每一个个体都能做最好的自己。. {2 O/ H+ B# ~& ?  _

, X! p, E3 k: R! e这里面没有太多花哨的策略或者理念,最后落实到日常工作中也非常简单,就是day in and day out的努力。) j( v7 m7 M% N- G! h6 _" h
: r9 w; d9 S" K0 R" j+ X; C6 n
我们始终认为,只有做到最好,才有机会跟最好的创业者同伴而行,不然就没有机会。我们参与了美团、拼多多、字节跳动这样的公司,并在它们的发展过程中发挥了作用。
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- t4 `5 k: _# u, U5 J: O, w: q作为投资人,你只有一直追求卓越,才能在一路上看到别人没有看到的商业风景。9 }& m4 c# a, \- Q2 s! C

0 s' r) \+ t; T$ x- J关于决策:如何在逆境中保持决断力?7 |8 Q* M) {' S+ o) I

% |7 p& f* [& e( @' p" z+ k/ O对于创业者、投资人来讲,关键时刻的出现往往伴随着大环境的变化。
/ }( m$ Y5 w) s% C+ O" j2 V, o+ H+ L2 I
从我个人的角度来说,在两个关键时刻做出的选择产生了重要影响。9 W( ~( }+ v3 z  S

/ W8 S: o; j3 h: L2 D) Y第一个是在携程创业的时候。2000年初,互联网行业阳光明媚,大家充满了憧憬。: \3 M) O& G/ P# H
$ ]) ~3 J8 e3 o0 X1 F
但到了下半年形势急转直下,互联网泡沫破裂,市场上很少有投资人愿意再投资互联网公司,再相信互联网公司未来还有盈利的希望。
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我当时主导携程的融资,如果那时失败了,可能今天大家也就没有携程可用了。
0 O8 Z) |, I. u% T/ s% j" `: ?9 Q& F+ ^8 c5 p
在那一段至暗时刻里,首先得相信自己,相信这个商业模式是正确的,公司是能成长起来的。
1 u% c! a% ~6 b6 N9 a+ M. y; l. i
如果你自己都不相信自己,那就根本没有机会去说服坐在桌子另外一面的投资人。
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其次,你要尽每一分努力。可能某位投资人只有3%的意愿投资你,或者连见都不愿意见你。
# S7 c6 h8 {9 N! A) g* ?
9 @- s9 `$ O" @( J. S1 ]4 z6 \7 ^但是,你一定要安排所有可能的会议,然后在每一个会议上,用100%的努力去说服对方。
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第二个时刻发生在红杉。2008年金融危机爆发,那是特别具有挑战性的一年。
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  X2 k/ x" K  S+ }1 o7 m那一年我们在北京郊区开CEO峰会,天气异常寒冷,而且整个会议的气氛也比较消极:消费行业不怎么样,互联网行业有挑战,医疗行业也不行……大家的悲观情绪还相互影响着。我们当时会议的氛围就如同等待被判死刑。
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那个时候,我们做对了很重要的两点。
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首先,要相信自己。虽然大环境剧烈变化,但我们2008年下半年投的项目跟2007年同期差不多,并没有因环境影响减缓投资节奏。
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我们依然相信自己投资的方向是对的,依然看好中国的新经济,坚信会有一批企业从冬天走出来。( ]7 b1 y. d' j4 a9 `

. Q/ r# A, v, D) r6 T5 v+ Q6 }9 [" O其次,不要抱怨也不要放弃,专注做最重要的事。
3 b1 R" y6 `2 s$ n2 ~9 W) r, v8 @7 P2 ?! u) l
那时候的红杉只想一件事,那就是如何帮助成员企业尽快走出困境。我们鼓励CEO们聚焦到自己的业务上,继续做该做的事,在这个时候,坚持尤为重要。
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