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作为“创业者背后的创业者”,红杉中国从2005年创立至今,已经投资了500余家企业,包括京东商城,阿里巴巴,蚂蚁金服,京东金融,今日头条,摩拜单车,饿了么,滴滴出行,爱奇艺,蔚来汽车,新浪,360,唯品会,拼多多,快手等众多互联网巨头和独角兽。
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360创始人周鸿祎曾说:“沈南鹏就是一条鲨鱼,只要闻到血腥味,就会不顾一切地冲过去。”
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/ r! t0 X- S( b% D/ G& G- \除了勤奋和敏锐,沈南鹏更具备一种罕见的精确判断。* b. }+ v. E- `# w7 { L
+ z" D! A- K3 ^( ?# d- L( M这离不开沈南鹏对创业者、团队、行业和趋势的深度洞察力。5 Z% t9 w# N- {7 [: h% b/ z, V- K
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经历过数次经济周期的洗礼,研究过上千万家前沿的商业案例,他认为的优秀创业者和企业有哪些特质?什么样的人、什么样的团队能够创业成功?伟大的企业,有哪些穿越经济周期的秘密?
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^; [2 W, r' Q; T2 @' Z关于创业:伟大的公司背后,都有一个鲜活的创业者; d1 ? c! e) Z" a2 f0 a
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伟大的公司背后,一定有一个鲜活的优秀创业者。比如,王兴、黄峥和张一鸣。/ ~8 S/ T% k7 e: L. i9 ?; ?: [# k
' s* W0 N; M. n" y. X( |" W- J他们往往具备着很多共通性,我将这些特质总结为四点:1.极度聚焦产品;2.坚持长期主义;3.尊重商业规则至上;4.有国际视野。
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/ H5 p2 k4 q8 |& _' F1.极度聚焦产品
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首先,他们都极其专注、市场化驱动,从聚焦某一个产品,到发展到相当规模后延展边界。但首先会把一个产品做到极致。
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! f4 I& a' G( w% G2.坚持长期主义
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% P9 h& X' G* g' u s6 \他们都是长期主义的实践者,非常有进取心、企图心,这点是很重要的。
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3 J3 K- t8 V% M. e0 b) P你有多大的抱负,决定了你能成就多大的事业。2 T9 z# J$ T/ U) g
$ ^3 M0 z: x3 r6 u% \只有企业家是长期主义,投资人才有实践长期主义的可能。
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* ^& S" [# o: l3 f( [3.尊重商业规则至上
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2 y9 N1 K7 _ J) x0 U; o/ _他们将尊重商业规则放至首位,同时,从某种程度上又改写或者说重塑了很多行业的商业规则。这是非常令人钦佩的。
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' M$ i Y& }2 G L- m1 H5 H但只有极少公司能打破游戏规则,大部分公司是在游戏规则下面成功的,他们成功的原因是他们比别人更能用好这个游戏规则。. A$ S) U" [- H1 g4 f) |
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4.具备国际视野
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" g( ]5 z7 G9 _! X# T* d t2 H; K非常成功的企业家都有国际视野。
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尽管有些公司今天还没有走出国门,生意还是在国内的市场范围内,但国际视野会在很多商业决策里,提供一个重要的视角,并帮助做出最后的判断。5 d% _6 c f1 t2 n+ ?; b
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就是说用全球的规则、全球的趋势来思考当下的生意。
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* n5 l' b6 K4 y3 ]$ ^所以,如何判断一个项目是不是好项目?主要也有三点:$ _. d: U7 ~6 r& ~1 U. }
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首先是对创业者的判断。/ e* l4 L2 L2 w
# L s0 x2 u! {0 c" P- G如开头所述,成功的、伟大的公司背后,一定有一个鲜活的优秀创业者的面孔。当一家公司已经成为行业巨头的时候,给出判断容易。2 U4 p. k' ~" c2 y7 E% i( ?3 u
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但如何能够在早期,比如说在种子期和A轮,就判断出他是下一位王兴或者张一鸣,这永远是一门艺术,很难拿数字去量化。
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第二是行业的规模有多大。, Y1 a& ~/ D- l) s3 W% O% a% a
) `6 G) z% o/ Y, O0 f+ e成功的企业都非常有“企图心”,但关键是它得在一个“好”的行业里,只有天空才是它的限制。
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4 l. F) H: z+ r4 @$ w) I9 a2 n7 o所以,创业者应该去关注,那些具有巨大发展空间的行业。
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十几年以前,我们开始研究中国的电商,那时候就意识到这会是一个超大行业,但有些行业可能我们在早期未必有这个直觉。
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3 x3 Q' m' \, \+ [+ L* q5 `+ B X比如,七八年以前如果你问我外卖在中国是一个多大的行业,是每天一亿单还是五千万单?还真说不出来。
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& l$ Z {- k& s有些行业是在快速演变中,所以要有一定的想象力和超前思维。
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第三还是商业模式。: y" e* h0 e1 W( u6 x! N
J; H; t) |( _7 t4 B' }有些商业模式天然地容易形成竞争壁垒,很快就把一些后来者挡在外面,从而成功获取更大的市场份额。
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# j& j o, E* N9 z但有些则容易同质化,比如传统的制造业,一个鲜明的特征就是技术壁垒比较低,你能起量我也能起量,最后就变成价格的竞争。( C0 A2 n4 K7 _6 b# T
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基于这些投资逻辑,以及对创业者、企业的长期观察跟踪。过去,红杉中国确实抓住了一些最重要的领域,但我们也经常犯一些错误。
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这里面有两个维度:第一,抱着在最早的阶段跟创业者建立合作的心态;第二,投资总会犯错,总会丢失一些早期机会,那也不要紧,重要的是抱着开放和追踪的心态。
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一个伟大的企业如果想做百年老店,在这一百年当中你有很多的机会去跟它成为伙伴。
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" w# U# v; D, h0 |" O( b如果A轮丢失了,那就从B轮、C轮开始;如果B轮、C轮丢失了,IPO也可以是你第一次跟它建立合作关系的机会。
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v4 K, {7 u! u1 p4 F5 [" t像字节跳动的投资就是这样。
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9 A. Z$ G+ t. o8 g2 s我认识张一鸣的时候,我心里也是打了个盹。
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因为他要做的事情具有巨大的风险。因为没有人,包括在美国都没人做过。他想通过互联网把新闻、故事、图片聚集在一起,根据每个人的不同喜好推给你。
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6 K% Q/ C v5 C. z/ \这样的做法在美国都没有尝试过。但是他认为这样的产品有它的空间。, a8 X# H; M" s! w$ F1 Y
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而我却犯了一个巨大的错误。我在他第一次融资的时候,我没投。
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为什么呢?对字节跳动的独特优势理解不够。9 {8 A8 m* H% R* b: z3 V
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我做了很多审慎调查的工作。作为投资人很理性,我们去拜访了很多他的竞争对手。2 u6 b# }! }, S4 g4 t2 G7 j
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所有的大公司都要做这个产品。新浪要做,搜狐要做,小米要做,腾讯要做,所以我们合伙人讨论以后,感觉这个市场竞争太激烈了,你一家小公司,没有机会。
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我们作为投资人有的时候太聪明了,有点让理性的东西在我们思考当中占太多了。
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比较幸运的是,在以后的几个月里,我们一直跟踪这家公司,九个月以后我主动给一鸣打电话:“我们能不能再聊聊。”8 k0 k. y! d' ~
1 f X; i$ L; p a我感觉好奇心是(这样做的)一个重要的驱动因子。
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1 k6 N8 `& h" T A$ M- B0 u所以,保持对一个行业的深度研究和观察,非常重要,同时保持对这些企业家的长期关注。8 ~( |2 U! p4 F. G* ]/ t) O
7 C1 E5 H; z/ x; J$ N另外一点比较重要的就是要有开放的思维。你在一年以前看了一个企业,觉得这个企业的商业模式有这样那样的挑战和问题;一年以后你发现企业有很多变化,那可能是创业者不断学习、成长的结果。
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所以,企业要想向前,就必须走出自己的舒适圈。
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我们跟很多这样的“传统”企业聊过,如果想要做这样的变革,有没有一批新的团队成员?这很重要。7 A- `8 H4 u6 ^( c& x
! F. S* O6 C5 C% _3 N8 D我不是说传统的CEO不行,但是确实要有新的团队来帮你更快地在市场上完成学习曲线。
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2 I: a m3 d0 a/ m) `信息科技行业最大的挑战是什么?是市场瞬息万变。7 [- D: I3 E+ `0 _/ ?2 {
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我相信这些企业家都有非常强的学习能力,但是有的时候学习成本太高了,能不能引进人才尽快补短板?
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7 s9 ?9 D8 Y3 g: R3 ^* y2 _! j稳健医疗的李建全就是很好的例子。他可能属于我们说的“上一代”的企业家,企业也已经经营了近30年,主要专注医用敷料领域。
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5 X+ M1 F' v: x但他想到了把医疗技术用在新的消费产品里,推出“全棉时代”产品,主要通过互联网营销,在行业当中打开一块新的天地。2 M( M4 r- J/ S$ C
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他有一个特点,就是不断学习,也非常有耐心,还能把最优秀的年轻人吸引到他的团队里。6 R2 J% ~* D4 j! S6 G
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所以,企业想要革新,有决心,还必须要有配置。
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思考要深远,梦想要宏大,行动要果断,这才是应对商业周期的方法。
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* X4 ? t# v' i. B; k( W关于管理:作为领导者,如何带出打胜仗的队伍?/ n# \1 g7 F! q; U" y% L5 c2 k
" u- S5 M2 F% `9 L; K1 n6 U我一直信奉合伙人文化,而不是一个人的战斗。
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拿什么来比喻我们整个团队的协同模式呢?我感觉就像是一个交响乐团,需要各个乐器演奏者的完美配合。
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能够让团队协同起来真正成为One Team,这是致胜之道。' P! K0 R% a3 x
) \! T- }; Q( {) Z. U$ I8 a0 S所以,在红杉我们一直努力践行非常重要的企业文化,叫做合伙人文化,把人才聚拢起来,共同协作完成一份事业。! _4 e, g1 t a
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在合伙人文化中,我虽然是基金的管理者,但在最重要的投资决策上,我们没有boss,也不应该有boss。 `3 c0 K* P5 g6 I: F D3 f
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在每一个项目上,不管他是合伙人还是刚刚加入红杉的分析师或投资经理,都可以提出自己的观点,也同时应该接受其他同事建设性的挑战。一个优秀组织是靠集体力量来做出正确的决策。
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如何更好地践行合伙人文化,有几点体会。
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第一,聆听。少说多听,无论是面对创业者、企业家,还是团队成员之间,做一个好的聆听者。
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C- G3 i; k3 Z! c9 F, s0 P第二,信任。在进行每一项投资的时候,往往只有少数几个团队成员对企业有最深的理解,而且视角独特,这时就特别需要其他团队成员给予信任。; B+ Q, s$ E: n T4 h }( ^
+ d) K6 _9 C6 d: T0 c3 T: i第三,支撑。团队成员相互之间能够补位,能够看到和补到对方可能的盲点。
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合伙人文化确实需要很长时间才能培养起来,而且要在点点滴滴的地方着手,让每个人觉得他是团队中非常重要的一部分。
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举一个例子,我们会给投资人每半年发一封信,介绍这半年发生了什么。4 E4 y/ ?0 F( o N+ |; a- U. h/ z
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信最后的落款,从我们2005年成立到现在为止,尽管我是管理合伙人,但从没有签过我的名字,最后一定是两个单词——Team Sequoia(红杉团队)。
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这看起来是小事儿,但是在这种小地方反映了红杉的文化,每个团队成员都可以凭借专业能力得到尊重和认可。/ `+ K* [5 u$ @+ s' f
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只有通过多年的磨合才能达成极致的合伙人文化,这是一个投资机构基业长青最重要的因素。
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在红杉这个团队中,我们希望每一个个体都能做最好的自己。6 b n& l L+ n* Q
6 ~3 C: @0 V2 y+ |这里面没有太多花哨的策略或者理念,最后落实到日常工作中也非常简单,就是day in and day out的努力。
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我们始终认为,只有做到最好,才有机会跟最好的创业者同伴而行,不然就没有机会。我们参与了美团、拼多多、字节跳动这样的公司,并在它们的发展过程中发挥了作用。2 b6 g0 Q# H7 O7 f$ a9 ?8 Y+ Q
8 v5 D, M" L8 ]" w8 G4 r1 r作为投资人,你只有一直追求卓越,才能在一路上看到别人没有看到的商业风景。
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- W7 I( n2 m% s5 t% ^关于决策:如何在逆境中保持决断力?7 A" y$ N4 o( P% s7 ^) t
a. `3 H+ L! U& P% m5 s对于创业者、投资人来讲,关键时刻的出现往往伴随着大环境的变化。
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* |0 P9 x. ^: [$ h; a& h从我个人的角度来说,在两个关键时刻做出的选择产生了重要影响。1 w" x3 t( N% |8 F' ^7 f! `! R/ G
: ]( k2 _, t, [& e3 ^) w& @第一个是在携程创业的时候。2000年初,互联网行业阳光明媚,大家充满了憧憬。
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. I6 u, [# U; p1 n. Y但到了下半年形势急转直下,互联网泡沫破裂,市场上很少有投资人愿意再投资互联网公司,再相信互联网公司未来还有盈利的希望。# u. g. J; T/ ~( n$ w
+ B+ m/ O# u. \+ s5 W0 e7 K+ ?我当时主导携程的融资,如果那时失败了,可能今天大家也就没有携程可用了。
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在那一段至暗时刻里,首先得相信自己,相信这个商业模式是正确的,公司是能成长起来的。- D) o. n( _- }/ Y
* x. L: ]% |. {# ?如果你自己都不相信自己,那就根本没有机会去说服坐在桌子另外一面的投资人。
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! `' {1 x6 X) s0 }其次,你要尽每一分努力。可能某位投资人只有3%的意愿投资你,或者连见都不愿意见你。
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但是,你一定要安排所有可能的会议,然后在每一个会议上,用100%的努力去说服对方。: B; b ~+ A+ Y7 [) P- L
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第二个时刻发生在红杉。2008年金融危机爆发,那是特别具有挑战性的一年。! G6 }9 Y2 |; ~
/ O# j0 g8 U1 F' ^那一年我们在北京郊区开CEO峰会,天气异常寒冷,而且整个会议的气氛也比较消极:消费行业不怎么样,互联网行业有挑战,医疗行业也不行……大家的悲观情绪还相互影响着。我们当时会议的氛围就如同等待被判死刑。
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" |: p2 s" F$ G那个时候,我们做对了很重要的两点。; S. s8 J- |5 @" F
6 L/ T5 X# }: g: { W首先,要相信自己。虽然大环境剧烈变化,但我们2008年下半年投的项目跟2007年同期差不多,并没有因环境影响减缓投资节奏。2 ~3 E4 k6 g9 t: V; b
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我们依然相信自己投资的方向是对的,依然看好中国的新经济,坚信会有一批企业从冬天走出来。
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其次,不要抱怨也不要放弃,专注做最重要的事。
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* B( t! i& [! R" h4 Y那时候的红杉只想一件事,那就是如何帮助成员企业尽快走出困境。我们鼓励CEO们聚焦到自己的业务上,继续做该做的事,在这个时候,坚持尤为重要。 |
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