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作为“创业者背后的创业者”,红杉中国从2005年创立至今,已经投资了500余家企业,包括京东商城,阿里巴巴,蚂蚁金服,京东金融,今日头条,摩拜单车,饿了么,滴滴出行,爱奇艺,蔚来汽车,新浪,360,唯品会,拼多多,快手等众多互联网巨头和独角兽。$ ~/ V: ?* i3 e' D" f" j
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360创始人周鸿祎曾说:“沈南鹏就是一条鲨鱼,只要闻到血腥味,就会不顾一切地冲过去。”" [; |1 P4 L8 T' U
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除了勤奋和敏锐,沈南鹏更具备一种罕见的精确判断。. K3 v( O0 K( f9 o# Z0 H
: l9 T, ^. h( E1 J' v/ [9 l( U; }3 q这离不开沈南鹏对创业者、团队、行业和趋势的深度洞察力。
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经历过数次经济周期的洗礼,研究过上千万家前沿的商业案例,他认为的优秀创业者和企业有哪些特质?什么样的人、什么样的团队能够创业成功?伟大的企业,有哪些穿越经济周期的秘密? r* `6 x# m6 H- R: [3 S8 _1 I
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关于创业:伟大的公司背后,都有一个鲜活的创业者
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2 N% @/ E+ ^/ R: K; K2 t/ k伟大的公司背后,一定有一个鲜活的优秀创业者。比如,王兴、黄峥和张一鸣。( M( ?1 ]$ M" u
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他们往往具备着很多共通性,我将这些特质总结为四点:1.极度聚焦产品;2.坚持长期主义;3.尊重商业规则至上;4.有国际视野。8 u! i1 s1 H+ H9 R
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1.极度聚焦产品
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首先,他们都极其专注、市场化驱动,从聚焦某一个产品,到发展到相当规模后延展边界。但首先会把一个产品做到极致。
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2.坚持长期主义; ]8 |8 z7 O( v! u1 ^5 t# I- X/ k
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他们都是长期主义的实践者,非常有进取心、企图心,这点是很重要的。3 k% F# n2 S8 y2 N/ m Z2 y3 @
# O. |0 J$ n6 N, g你有多大的抱负,决定了你能成就多大的事业。
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) j4 [% \* e4 J5 I只有企业家是长期主义,投资人才有实践长期主义的可能。* y6 {7 {; @! z! M
) ?+ @0 p2 [% }/ h4 T3 B3.尊重商业规则至上$ J J9 O. h" Q- k0 F/ l5 X
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他们将尊重商业规则放至首位,同时,从某种程度上又改写或者说重塑了很多行业的商业规则。这是非常令人钦佩的。- ?9 F/ Y' C* o" t- Y6 F( c
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但只有极少公司能打破游戏规则,大部分公司是在游戏规则下面成功的,他们成功的原因是他们比别人更能用好这个游戏规则。8 @" R/ r2 I/ q+ `) [* n
N+ u# z. c: i3 Q2 G0 P1 I5 j8 c4.具备国际视野
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非常成功的企业家都有国际视野。, l4 U& S4 U, h1 U$ z
7 L$ Q) A2 g( b" h! N尽管有些公司今天还没有走出国门,生意还是在国内的市场范围内,但国际视野会在很多商业决策里,提供一个重要的视角,并帮助做出最后的判断。
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就是说用全球的规则、全球的趋势来思考当下的生意。 ~6 @9 G- O. }5 x
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所以,如何判断一个项目是不是好项目?主要也有三点:& Q# R2 k( q9 o5 T3 i
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首先是对创业者的判断。" z" a* v) Q) I/ X0 L
7 b6 f" e" @6 I1 Y9 x0 |" \如开头所述,成功的、伟大的公司背后,一定有一个鲜活的优秀创业者的面孔。当一家公司已经成为行业巨头的时候,给出判断容易。 _ J4 _, i* I v6 _' Y/ W
- S" M) m# y7 I4 e7 {) @$ d& ~但如何能够在早期,比如说在种子期和A轮,就判断出他是下一位王兴或者张一鸣,这永远是一门艺术,很难拿数字去量化。
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$ o3 U- `+ L0 S9 j9 ?第二是行业的规模有多大。8 d# `5 g( C+ {# J
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成功的企业都非常有“企图心”,但关键是它得在一个“好”的行业里,只有天空才是它的限制。
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所以,创业者应该去关注,那些具有巨大发展空间的行业。
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6 o0 v7 I* ?& n: ^* S, j w十几年以前,我们开始研究中国的电商,那时候就意识到这会是一个超大行业,但有些行业可能我们在早期未必有这个直觉。; Y1 Z+ D! } A) P# L" Q5 c% ?
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比如,七八年以前如果你问我外卖在中国是一个多大的行业,是每天一亿单还是五千万单?还真说不出来。% W& {, E5 b5 m& }
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有些行业是在快速演变中,所以要有一定的想象力和超前思维。( C4 o: j( d, _9 p5 Z
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第三还是商业模式。2 S) i8 B5 p2 k- O
. w4 R/ O, @& ~" S4 [有些商业模式天然地容易形成竞争壁垒,很快就把一些后来者挡在外面,从而成功获取更大的市场份额。( E! _( O; ` o& a1 A+ U
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但有些则容易同质化,比如传统的制造业,一个鲜明的特征就是技术壁垒比较低,你能起量我也能起量,最后就变成价格的竞争。) p0 P+ L: L* m, b0 x
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基于这些投资逻辑,以及对创业者、企业的长期观察跟踪。过去,红杉中国确实抓住了一些最重要的领域,但我们也经常犯一些错误。/ A6 P' `) b3 d+ X0 h
' {) P1 p8 R6 y& F这里面有两个维度:第一,抱着在最早的阶段跟创业者建立合作的心态;第二,投资总会犯错,总会丢失一些早期机会,那也不要紧,重要的是抱着开放和追踪的心态。
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+ z/ v" I7 V V一个伟大的企业如果想做百年老店,在这一百年当中你有很多的机会去跟它成为伙伴。! B/ Q2 n6 y$ R" ?
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如果A轮丢失了,那就从B轮、C轮开始;如果B轮、C轮丢失了,IPO也可以是你第一次跟它建立合作关系的机会。6 \" L9 Y9 m. ^. N2 Z# `+ l
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像字节跳动的投资就是这样。
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我认识张一鸣的时候,我心里也是打了个盹。% q2 T7 i& o0 Z' a
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因为他要做的事情具有巨大的风险。因为没有人,包括在美国都没人做过。他想通过互联网把新闻、故事、图片聚集在一起,根据每个人的不同喜好推给你。- J/ ?7 E* q. e4 u& m8 G2 l9 C
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这样的做法在美国都没有尝试过。但是他认为这样的产品有它的空间。
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' C9 b# E/ s s( c. r6 h# e而我却犯了一个巨大的错误。我在他第一次融资的时候,我没投。# W' t+ w, V) z
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为什么呢?对字节跳动的独特优势理解不够。6 N# A, G+ g. x$ Z6 n1 A
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我做了很多审慎调查的工作。作为投资人很理性,我们去拜访了很多他的竞争对手。. \9 Q, r1 K% a3 N
% j" a, W7 o, s2 p所有的大公司都要做这个产品。新浪要做,搜狐要做,小米要做,腾讯要做,所以我们合伙人讨论以后,感觉这个市场竞争太激烈了,你一家小公司,没有机会。
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我们作为投资人有的时候太聪明了,有点让理性的东西在我们思考当中占太多了。
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比较幸运的是,在以后的几个月里,我们一直跟踪这家公司,九个月以后我主动给一鸣打电话:“我们能不能再聊聊。”
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' E W7 ~2 w4 J+ t6 b8 F我感觉好奇心是(这样做的)一个重要的驱动因子。- z6 f8 o, u$ \' C% F
4 k/ S3 c+ n/ L; n所以,保持对一个行业的深度研究和观察,非常重要,同时保持对这些企业家的长期关注。
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3 r( I% `$ K) I2 Q' f5 p另外一点比较重要的就是要有开放的思维。你在一年以前看了一个企业,觉得这个企业的商业模式有这样那样的挑战和问题;一年以后你发现企业有很多变化,那可能是创业者不断学习、成长的结果。
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1 g ~% r5 S( m9 {所以,企业要想向前,就必须走出自己的舒适圈。
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' ^; [3 g+ J0 f+ V我们跟很多这样的“传统”企业聊过,如果想要做这样的变革,有没有一批新的团队成员?这很重要。# A+ @# @9 C/ m) p2 @, o# o
* a) d) M9 J) H+ @9 ?我不是说传统的CEO不行,但是确实要有新的团队来帮你更快地在市场上完成学习曲线。+ K5 Q7 }0 ^" F' @7 n+ G
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信息科技行业最大的挑战是什么?是市场瞬息万变。
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我相信这些企业家都有非常强的学习能力,但是有的时候学习成本太高了,能不能引进人才尽快补短板?
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稳健医疗的李建全就是很好的例子。他可能属于我们说的“上一代”的企业家,企业也已经经营了近30年,主要专注医用敷料领域。
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但他想到了把医疗技术用在新的消费产品里,推出“全棉时代”产品,主要通过互联网营销,在行业当中打开一块新的天地。3 J, o: A* _! n6 d# }% P
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他有一个特点,就是不断学习,也非常有耐心,还能把最优秀的年轻人吸引到他的团队里。* y* N! A, B- d$ i1 o" ?/ \
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所以,企业想要革新,有决心,还必须要有配置。3 h( w; E# w; d( I& o
% a$ V* [& O! g6 q- M1 g思考要深远,梦想要宏大,行动要果断,这才是应对商业周期的方法。/ O4 ^# A# y& Q. }
5 l1 V7 V3 ? Z7 x! n9 A关于管理:作为领导者,如何带出打胜仗的队伍?1 m, l0 e3 z& o5 D( d
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我一直信奉合伙人文化,而不是一个人的战斗。
5 q1 G% {. I, r& T7 ?4 S7 o( {; W- H
& V# h C# j' p/ c* Z9 c拿什么来比喻我们整个团队的协同模式呢?我感觉就像是一个交响乐团,需要各个乐器演奏者的完美配合。
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# o% s) V) z g8 G! J" k' o4 F$ Z7 H能够让团队协同起来真正成为One Team,这是致胜之道。, U$ d, n3 b z x9 A6 f% D8 O
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所以,在红杉我们一直努力践行非常重要的企业文化,叫做合伙人文化,把人才聚拢起来,共同协作完成一份事业。
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, N6 D8 Q, G* u- c% B; G$ l$ e在合伙人文化中,我虽然是基金的管理者,但在最重要的投资决策上,我们没有boss,也不应该有boss。 w( P' k6 [( t' G) T- v
0 k' |2 Q0 K7 ~! P o在每一个项目上,不管他是合伙人还是刚刚加入红杉的分析师或投资经理,都可以提出自己的观点,也同时应该接受其他同事建设性的挑战。一个优秀组织是靠集体力量来做出正确的决策。
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( z( |2 `' k) f如何更好地践行合伙人文化,有几点体会。: O' ?6 I r4 J5 h) B) Y |
. l% Z( k( l% [2 ^0 Z/ i第一,聆听。少说多听,无论是面对创业者、企业家,还是团队成员之间,做一个好的聆听者。
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第二,信任。在进行每一项投资的时候,往往只有少数几个团队成员对企业有最深的理解,而且视角独特,这时就特别需要其他团队成员给予信任。8 Y3 D; z/ I, |1 W7 P1 d3 {. S
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第三,支撑。团队成员相互之间能够补位,能够看到和补到对方可能的盲点。
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- W) q: ~1 \! z, f: Y合伙人文化确实需要很长时间才能培养起来,而且要在点点滴滴的地方着手,让每个人觉得他是团队中非常重要的一部分。; Q% s& L' I' c+ B! k
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举一个例子,我们会给投资人每半年发一封信,介绍这半年发生了什么。
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8 O7 o- i6 a) r; X7 c$ I4 X$ J信最后的落款,从我们2005年成立到现在为止,尽管我是管理合伙人,但从没有签过我的名字,最后一定是两个单词——Team Sequoia(红杉团队)。7 s5 Y) o- j& `* m$ p
0 z6 I: Q9 ^( i) Q k9 z这看起来是小事儿,但是在这种小地方反映了红杉的文化,每个团队成员都可以凭借专业能力得到尊重和认可。- ~( O' y+ [* h, l# N0 i E9 }
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只有通过多年的磨合才能达成极致的合伙人文化,这是一个投资机构基业长青最重要的因素。
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在红杉这个团队中,我们希望每一个个体都能做最好的自己。, B: G8 ?8 H& G$ A/ m" m6 `
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这里面没有太多花哨的策略或者理念,最后落实到日常工作中也非常简单,就是day in and day out的努力。- P7 o6 X) ]* o. ^8 M# ^
7 p8 l( j8 t' K我们始终认为,只有做到最好,才有机会跟最好的创业者同伴而行,不然就没有机会。我们参与了美团、拼多多、字节跳动这样的公司,并在它们的发展过程中发挥了作用。
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! t: m. N$ w6 O2 _- z, x$ D作为投资人,你只有一直追求卓越,才能在一路上看到别人没有看到的商业风景。
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9 |% ~- _. T/ i% A! k( s _( `5 Z关于决策:如何在逆境中保持决断力?
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! ]# I1 ~0 p# n0 d- A对于创业者、投资人来讲,关键时刻的出现往往伴随着大环境的变化。
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从我个人的角度来说,在两个关键时刻做出的选择产生了重要影响。
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4 L: c3 e$ Z* C9 \第一个是在携程创业的时候。2000年初,互联网行业阳光明媚,大家充满了憧憬。, m' `9 q) k9 f' ?- A* N
7 X. J4 @2 S% H* L. p但到了下半年形势急转直下,互联网泡沫破裂,市场上很少有投资人愿意再投资互联网公司,再相信互联网公司未来还有盈利的希望。
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& P3 f2 l" i/ K# z" C我当时主导携程的融资,如果那时失败了,可能今天大家也就没有携程可用了。
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在那一段至暗时刻里,首先得相信自己,相信这个商业模式是正确的,公司是能成长起来的。: D' R: O2 ^4 x7 F' f3 U2 L- ~
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如果你自己都不相信自己,那就根本没有机会去说服坐在桌子另外一面的投资人。
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, |! ~2 a' }. u( [其次,你要尽每一分努力。可能某位投资人只有3%的意愿投资你,或者连见都不愿意见你。
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但是,你一定要安排所有可能的会议,然后在每一个会议上,用100%的努力去说服对方。. ~9 z8 w x* Y' P* F! j- f
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第二个时刻发生在红杉。2008年金融危机爆发,那是特别具有挑战性的一年。) F9 E+ e( l1 H3 X
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那一年我们在北京郊区开CEO峰会,天气异常寒冷,而且整个会议的气氛也比较消极:消费行业不怎么样,互联网行业有挑战,医疗行业也不行……大家的悲观情绪还相互影响着。我们当时会议的氛围就如同等待被判死刑。" s+ F8 F6 d, Q
0 c7 G; @5 F2 a* {那个时候,我们做对了很重要的两点。
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% x3 Y. W5 w; Q- h首先,要相信自己。虽然大环境剧烈变化,但我们2008年下半年投的项目跟2007年同期差不多,并没有因环境影响减缓投资节奏。
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我们依然相信自己投资的方向是对的,依然看好中国的新经济,坚信会有一批企业从冬天走出来。
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/ m# B% t3 T* r4 ?: p其次,不要抱怨也不要放弃,专注做最重要的事。0 s! q* Q2 i9 p0 y7 o( L4 Q$ l% x$ g
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那时候的红杉只想一件事,那就是如何帮助成员企业尽快走出困境。我们鼓励CEO们聚焦到自己的业务上,继续做该做的事,在这个时候,坚持尤为重要。 |
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