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作为“创业者背后的创业者”,红杉中国从2005年创立至今,已经投资了500余家企业,包括京东商城,阿里巴巴,蚂蚁金服,京东金融,今日头条,摩拜单车,饿了么,滴滴出行,爱奇艺,蔚来汽车,新浪,360,唯品会,拼多多,快手等众多互联网巨头和独角兽。
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$ c% V" I8 L# A' `" l360创始人周鸿祎曾说:“沈南鹏就是一条鲨鱼,只要闻到血腥味,就会不顾一切地冲过去。”2 C6 ~0 U, [1 V6 O- K) k
2 I; P" I& J7 J5 d) L l除了勤奋和敏锐,沈南鹏更具备一种罕见的精确判断。
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) h' R- t4 j; a1 l/ f5 V这离不开沈南鹏对创业者、团队、行业和趋势的深度洞察力。* U6 `+ f% h* e0 N( ~
4 M8 O4 Y8 S+ a经历过数次经济周期的洗礼,研究过上千万家前沿的商业案例,他认为的优秀创业者和企业有哪些特质?什么样的人、什么样的团队能够创业成功?伟大的企业,有哪些穿越经济周期的秘密?! b l) r. X0 {
4 ~; K& r- e7 a1 C- P9 h% I3 h7 K3 y7 U9 s关于创业:伟大的公司背后,都有一个鲜活的创业者
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伟大的公司背后,一定有一个鲜活的优秀创业者。比如,王兴、黄峥和张一鸣。) q+ e0 Z; i; E/ Q) A/ X2 H
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他们往往具备着很多共通性,我将这些特质总结为四点:1.极度聚焦产品;2.坚持长期主义;3.尊重商业规则至上;4.有国际视野。
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. C) @* U0 H6 j( X9 ~ Z1.极度聚焦产品8 b' K0 v- o) H
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首先,他们都极其专注、市场化驱动,从聚焦某一个产品,到发展到相当规模后延展边界。但首先会把一个产品做到极致。
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2.坚持长期主义
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+ M( u9 j2 V1 ^4 H0 a0 `他们都是长期主义的实践者,非常有进取心、企图心,这点是很重要的。, x" p' z: m+ M& v& u0 b
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你有多大的抱负,决定了你能成就多大的事业。& Q7 n0 |1 n9 f/ z3 z& F. g
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只有企业家是长期主义,投资人才有实践长期主义的可能。% Y0 Y+ G/ \/ _3 z e
$ \' K+ @$ [$ Y3.尊重商业规则至上
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, H, b$ T! D0 ~# S& ~, `) A他们将尊重商业规则放至首位,同时,从某种程度上又改写或者说重塑了很多行业的商业规则。这是非常令人钦佩的。
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0 \- x% w Q" g& l2 T但只有极少公司能打破游戏规则,大部分公司是在游戏规则下面成功的,他们成功的原因是他们比别人更能用好这个游戏规则。$ Q' x$ ?. I9 T6 J6 C9 ~- q
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4.具备国际视野
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非常成功的企业家都有国际视野。, W/ g- w* z- `3 D4 B* ]
$ N+ d: z$ Q0 ]* ~* }* Y# w: ]' s尽管有些公司今天还没有走出国门,生意还是在国内的市场范围内,但国际视野会在很多商业决策里,提供一个重要的视角,并帮助做出最后的判断。" I0 w- K& m. ~1 M8 \) N
& G& F+ z9 \' z/ q; B就是说用全球的规则、全球的趋势来思考当下的生意。, d- G h* V4 k
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所以,如何判断一个项目是不是好项目?主要也有三点:# }) u4 @, S# n
$ _% [5 ^" I% A1 J8 l首先是对创业者的判断。' L" E2 V, {% H# t
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如开头所述,成功的、伟大的公司背后,一定有一个鲜活的优秀创业者的面孔。当一家公司已经成为行业巨头的时候,给出判断容易。
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& o z2 p8 C, S! y3 v. Z但如何能够在早期,比如说在种子期和A轮,就判断出他是下一位王兴或者张一鸣,这永远是一门艺术,很难拿数字去量化。
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第二是行业的规模有多大。
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. {, |* n4 N1 s+ D) }4 X1 u5 I$ n成功的企业都非常有“企图心”,但关键是它得在一个“好”的行业里,只有天空才是它的限制。
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; v" N( F* S. O6 L所以,创业者应该去关注,那些具有巨大发展空间的行业。
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7 d" q3 Z0 l+ E# Q$ A十几年以前,我们开始研究中国的电商,那时候就意识到这会是一个超大行业,但有些行业可能我们在早期未必有这个直觉。, }' [6 J: J* {, |
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比如,七八年以前如果你问我外卖在中国是一个多大的行业,是每天一亿单还是五千万单?还真说不出来。
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% Z# J) C/ ?( o3 j$ ]: Y/ @有些行业是在快速演变中,所以要有一定的想象力和超前思维。8 n" [4 n: c2 }/ |* D
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第三还是商业模式。
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有些商业模式天然地容易形成竞争壁垒,很快就把一些后来者挡在外面,从而成功获取更大的市场份额。3 S) [! S P s# O Y J2 T0 O3 @* H
; \# J4 R5 w- |5 S, q/ A: B但有些则容易同质化,比如传统的制造业,一个鲜明的特征就是技术壁垒比较低,你能起量我也能起量,最后就变成价格的竞争。
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8 V% T' }" S% ~基于这些投资逻辑,以及对创业者、企业的长期观察跟踪。过去,红杉中国确实抓住了一些最重要的领域,但我们也经常犯一些错误。+ T6 n6 b( L' u, |% g# o, h
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这里面有两个维度:第一,抱着在最早的阶段跟创业者建立合作的心态;第二,投资总会犯错,总会丢失一些早期机会,那也不要紧,重要的是抱着开放和追踪的心态。
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一个伟大的企业如果想做百年老店,在这一百年当中你有很多的机会去跟它成为伙伴。
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如果A轮丢失了,那就从B轮、C轮开始;如果B轮、C轮丢失了,IPO也可以是你第一次跟它建立合作关系的机会。8 c. g; C6 e: ]: j6 N/ d
* g4 W) I" |2 C% G像字节跳动的投资就是这样。& N ?# g6 v+ [) G6 Q5 n
; K1 M& ?" V3 x1 E! x( h8 m我认识张一鸣的时候,我心里也是打了个盹。
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: q- {: E5 D$ ~ D因为他要做的事情具有巨大的风险。因为没有人,包括在美国都没人做过。他想通过互联网把新闻、故事、图片聚集在一起,根据每个人的不同喜好推给你。
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" F$ p3 A! p6 G' q+ Y* r这样的做法在美国都没有尝试过。但是他认为这样的产品有它的空间。
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而我却犯了一个巨大的错误。我在他第一次融资的时候,我没投。0 o& S! z5 F+ N' g
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为什么呢?对字节跳动的独特优势理解不够。
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我做了很多审慎调查的工作。作为投资人很理性,我们去拜访了很多他的竞争对手。
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4 D' ^7 \) I" ~! @/ t所有的大公司都要做这个产品。新浪要做,搜狐要做,小米要做,腾讯要做,所以我们合伙人讨论以后,感觉这个市场竞争太激烈了,你一家小公司,没有机会。6 A& E4 e; L6 G& _
, x# Z: r+ f0 ?& m$ R2 s我们作为投资人有的时候太聪明了,有点让理性的东西在我们思考当中占太多了。
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0 n: ?/ s* Y8 q' e- X! f比较幸运的是,在以后的几个月里,我们一直跟踪这家公司,九个月以后我主动给一鸣打电话:“我们能不能再聊聊。”
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z6 P( {- q1 [# p我感觉好奇心是(这样做的)一个重要的驱动因子。6 |; ]$ W: H; @: G- D2 P
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所以,保持对一个行业的深度研究和观察,非常重要,同时保持对这些企业家的长期关注。0 b: q V3 ]+ }
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另外一点比较重要的就是要有开放的思维。你在一年以前看了一个企业,觉得这个企业的商业模式有这样那样的挑战和问题;一年以后你发现企业有很多变化,那可能是创业者不断学习、成长的结果。 h K- u, b5 K# \
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所以,企业要想向前,就必须走出自己的舒适圈。
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我们跟很多这样的“传统”企业聊过,如果想要做这样的变革,有没有一批新的团队成员?这很重要。7 N' d0 b* A6 L# m$ Q; `. V9 a
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我不是说传统的CEO不行,但是确实要有新的团队来帮你更快地在市场上完成学习曲线。2 {5 F- C: n* u" z
3 i9 E/ F8 M& p8 ?信息科技行业最大的挑战是什么?是市场瞬息万变。
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6 O, t% _: e0 L D0 s4 J我相信这些企业家都有非常强的学习能力,但是有的时候学习成本太高了,能不能引进人才尽快补短板?
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稳健医疗的李建全就是很好的例子。他可能属于我们说的“上一代”的企业家,企业也已经经营了近30年,主要专注医用敷料领域。
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但他想到了把医疗技术用在新的消费产品里,推出“全棉时代”产品,主要通过互联网营销,在行业当中打开一块新的天地。4 E' N8 M* d" Q; ?: {* ~( `3 s
: b8 K- @) ]% O$ |+ J# J他有一个特点,就是不断学习,也非常有耐心,还能把最优秀的年轻人吸引到他的团队里。 @) z% l) V' |0 q/ X/ b0 p
+ Q: v% x# j. H6 a" |所以,企业想要革新,有决心,还必须要有配置。 D! B5 @" E: X4 [3 K: M
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思考要深远,梦想要宏大,行动要果断,这才是应对商业周期的方法。) z6 v3 M! V* u$ F
' L# f; i" n8 C关于管理:作为领导者,如何带出打胜仗的队伍?
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9 e! [$ n% V, x# s3 N2 Z我一直信奉合伙人文化,而不是一个人的战斗。
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拿什么来比喻我们整个团队的协同模式呢?我感觉就像是一个交响乐团,需要各个乐器演奏者的完美配合。& g5 R, Y4 R% y6 Q
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能够让团队协同起来真正成为One Team,这是致胜之道。8 @* Z# L, G! e
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所以,在红杉我们一直努力践行非常重要的企业文化,叫做合伙人文化,把人才聚拢起来,共同协作完成一份事业。5 i2 n% Z, ^% J1 E! p
* ]% W8 ~. P$ e! j, z9 L在合伙人文化中,我虽然是基金的管理者,但在最重要的投资决策上,我们没有boss,也不应该有boss。
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3 p7 i! ?5 Y# Z3 u! k* Q在每一个项目上,不管他是合伙人还是刚刚加入红杉的分析师或投资经理,都可以提出自己的观点,也同时应该接受其他同事建设性的挑战。一个优秀组织是靠集体力量来做出正确的决策。
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如何更好地践行合伙人文化,有几点体会。
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6 m, I! w5 ]7 t7 X( a% Q, c: g第一,聆听。少说多听,无论是面对创业者、企业家,还是团队成员之间,做一个好的聆听者。6 W- i! B" U7 t
$ U* Y7 [- Z# ^" K# u第二,信任。在进行每一项投资的时候,往往只有少数几个团队成员对企业有最深的理解,而且视角独特,这时就特别需要其他团队成员给予信任。
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1 [/ a1 }! H, h3 }" f- O! W第三,支撑。团队成员相互之间能够补位,能够看到和补到对方可能的盲点。2 _) r1 p' r; L" d1 ]) w
$ Z& o' R6 Y6 h* A* \合伙人文化确实需要很长时间才能培养起来,而且要在点点滴滴的地方着手,让每个人觉得他是团队中非常重要的一部分。: T/ S$ E! L6 [/ f9 t
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举一个例子,我们会给投资人每半年发一封信,介绍这半年发生了什么。% ^. D4 K4 P1 ] t9 F
- s% H+ i# ^7 u8 n8 o# O信最后的落款,从我们2005年成立到现在为止,尽管我是管理合伙人,但从没有签过我的名字,最后一定是两个单词——Team Sequoia(红杉团队)。
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; D# D1 v: r! @0 S7 }% Z这看起来是小事儿,但是在这种小地方反映了红杉的文化,每个团队成员都可以凭借专业能力得到尊重和认可。& W* D! I4 O4 g) L: L& Z* e$ |
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只有通过多年的磨合才能达成极致的合伙人文化,这是一个投资机构基业长青最重要的因素。% j, P, d* Y. U+ Q9 f
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在红杉这个团队中,我们希望每一个个体都能做最好的自己。
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这里面没有太多花哨的策略或者理念,最后落实到日常工作中也非常简单,就是day in and day out的努力。2 l" q1 O! i7 V) o5 O8 I$ l
( H( ~: T U8 a0 i- [0 d* h, Z我们始终认为,只有做到最好,才有机会跟最好的创业者同伴而行,不然就没有机会。我们参与了美团、拼多多、字节跳动这样的公司,并在它们的发展过程中发挥了作用。
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作为投资人,你只有一直追求卓越,才能在一路上看到别人没有看到的商业风景。2 N1 }( [: T% R) f/ H
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关于决策:如何在逆境中保持决断力?
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* o$ F/ S( U4 y4 U2 d$ E1 e对于创业者、投资人来讲,关键时刻的出现往往伴随着大环境的变化。3 @" D* O8 Z8 \; N7 W
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从我个人的角度来说,在两个关键时刻做出的选择产生了重要影响。
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4 w" |, y- k) e第一个是在携程创业的时候。2000年初,互联网行业阳光明媚,大家充满了憧憬。" e. Q( w+ C6 ~- h( U
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但到了下半年形势急转直下,互联网泡沫破裂,市场上很少有投资人愿意再投资互联网公司,再相信互联网公司未来还有盈利的希望。
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# D5 V8 D Z }" T) U+ \8 }我当时主导携程的融资,如果那时失败了,可能今天大家也就没有携程可用了。0 _! w4 |8 h. m( Y% Y' b6 L; y
# @: j9 x( m; \: n+ p0 s1 Q6 |在那一段至暗时刻里,首先得相信自己,相信这个商业模式是正确的,公司是能成长起来的。2 r4 t: I. z3 i# m3 P0 Y0 [
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如果你自己都不相信自己,那就根本没有机会去说服坐在桌子另外一面的投资人。0 L2 W/ D) {; A1 o" f
( o2 O+ @0 D& T6 K6 B其次,你要尽每一分努力。可能某位投资人只有3%的意愿投资你,或者连见都不愿意见你。# ^# C( D4 q( t9 R" A4 `
2 F. S+ a' t! M但是,你一定要安排所有可能的会议,然后在每一个会议上,用100%的努力去说服对方。
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第二个时刻发生在红杉。2008年金融危机爆发,那是特别具有挑战性的一年。& f3 K7 o5 U( Y# a" ^' r3 o
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那一年我们在北京郊区开CEO峰会,天气异常寒冷,而且整个会议的气氛也比较消极:消费行业不怎么样,互联网行业有挑战,医疗行业也不行……大家的悲观情绪还相互影响着。我们当时会议的氛围就如同等待被判死刑。% b5 ~" t( }+ `) ^( V5 G
8 E! C" l9 E1 s9 Z+ L那个时候,我们做对了很重要的两点。
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首先,要相信自己。虽然大环境剧烈变化,但我们2008年下半年投的项目跟2007年同期差不多,并没有因环境影响减缓投资节奏。) \3 ^$ z2 J+ g9 ^) h! d8 I
3 Z4 f0 L; G1 L) R/ J4 a我们依然相信自己投资的方向是对的,依然看好中国的新经济,坚信会有一批企业从冬天走出来。
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其次,不要抱怨也不要放弃,专注做最重要的事。
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那时候的红杉只想一件事,那就是如何帮助成员企业尽快走出困境。我们鼓励CEO们聚焦到自己的业务上,继续做该做的事,在这个时候,坚持尤为重要。 |
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