红杉三大区域各自独立，为什么说是必然？

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来源：投中网

6 \0 H$ Y3 X. J. G3 h- m刚刚，红杉正式“一分为三”。

就在刚刚，红杉资本迈出了重要一步。这家全球最知名的风投机构正式官宣将“一分为三”，红杉美欧、红杉中国、红杉印度/东南亚将各自成为完全独立的主体，并采用不同品牌运营。
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3 J8 a8 {: Q+ B" o$ a3 n% t说起来，这并不是一则令人惊讶的消息。毕竟这几年来，外界没少揣测红杉要“分道扬镳”，如今也算是靴子落地。
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5 h  i! P( T& p9 \; c根据红杉的官方声明，分拆的决定是因为“如何管理和运营去中心化的全球投资业务变得愈加复杂和充满挑战”，而且“一些后台职能的集中化管理就不再是优势，而是变成了制约各区域主体发展的障碍”，并且“随着红杉在不同区域投资的企业走向国际化，并在全球范围内角逐行业领导地位，它们之间难免会出现一些相互竞争，而红杉各区域共用同一品牌则给这些创始人和成员企业带来一些困扰”。

这里要普及一个背景知识，红杉和许多发源于硅谷的风投基金在运作模式上有很大区别。虽然是一家国际投资品牌，但红杉一直没有“总部”的概念，各个本地基金之间也没有所谓的隶属关系，而是各自享有极大的自治权，特别是在投资上，可以独立自主地做出决策。
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  u2 ^1 U' P; @经过差不多20年的运作，从红杉在各个市场的业绩来看，它可能是目前本地化最成功的国际风投。红杉和沈南鹏共同建立的红杉中国，就是在这样的机制下成为国内首屈一指的投资机构。

红杉也在官宣中表示，建立本地投资团队、聚焦服务本地创业者、优先满足本地化需求是红杉在全球不同区域取得成功的核心要素。
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因此，从逻辑上讲，红杉的“分拆”不是一个突然的决定，而是把一直以来本土化策略贯彻到底的结果。

# @' H; U1 I9 `& Z问题是，为什么选择现在？这种分拆又释放了什么信号？
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分拆是主动选择
红杉主动将三大区域进行拆分，本身可能是红杉本地化的终极结果，但或许更需要关注红杉最终决定拆分的内因。
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2005年，红杉决定把目光从硅谷望向更多新兴市场，红杉中国和红杉印度/东南亚纷纷成立。如今18年过去，红杉各个本土基金虽然在统一的品牌下，但已经呈现出迥然不同的发展路径。
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这其中成就最大、变化也最大的当属红杉中国，它的成立和勃兴正好处在中国移动互联网的腾飞年代。成功投资了一系列新经济巨头并创造了一流回报的红杉中国，也迅速成为中国创投市场里的头部机构。
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然而红杉中国的雄心显然不是仅仅在中国复制一个成功的硅谷红杉。近几年，红杉中国正在超越一个传统VC的能力半径，往更多元化、更长链条、更多阶段的方向进发。

, }  A  g6 h' {% x3 k, O$ y红杉中国成立之初，就开始布局医疗健康和传统消费，这是其他两个本土基金很少涉及的领域。近年来，红杉中国的投资布局和其他两个区域相比，差异化更加明显。2018年，红杉中国单列了一支“种子基金”，虽然这仍然是红杉在VC领域更加有颗粒度的布局，但“全链条”和“产品化”的思路开始在红杉中国的扩张战略中显现出来。2020年以来，红杉陆续成立了两支公开市场投资基金和一支新基建基金，并购投资也开始在消费领域发力，陆续拿下了Holzweiler和AMI等欧洲小众服装品牌。

: T# S9 S( A! R0 k如此一来，红杉中国的影响力外延显著超过了一家普通VC的能力圈。与此同时，红杉美欧打破了风投行业常规，成立了没有存续期的“红杉基金”，红杉印度/东南亚则高度聚焦在早期创始人的发掘和培养上。它们三者的发展方向渐行渐远。
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2 \* I( h8 o8 G/ l; ~+ C- U这时，一个统一的后台管理架构，一个统一的品牌，对于发展路径逐渐不同的三地市场来说，是否还能继续带来好处和优势，可能要打一个问号。
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红杉还有一个“棘手”的情况，而这在大多数完全集中化管理的国际化VC中是不多见的，那就是成员企业之间可能会面临更激烈的互相竞争。这里的“互相竞争”未必来源于同一个基金的被投企业，而是红杉在不同市场中支持的同行之间的竞争。
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8 q7 ]+ \$ D; f: y! b' A% H伴随着未来科技企业的国际化程度越来越高，行业内不同区域的企业竞争越来越激烈，类似的情况将越来越普遍。而它们身上“红杉被投企业”的标签，给统一的“红杉”品牌带来的将是更多弊端。

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5 L7 M! h) l  W. [5 B' N实力对比的微妙变化
9 G# Z6 L* |  T  c6 E: Y这未必是红杉分拆的核心原因之一，但红杉在三大市场发展的不平衡，可能也加速了红杉管理层做出分拆的决定。
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7 L: r$ u" r; v长期以来，受制于印度和东南亚市场尚处在创业创新的初始阶段，红杉印度/东南亚在业绩表现上和中美两地无法同日而语，而且只能将工作重心放到早期创业生态的培育方面，因此才成立了Surge、Spark、Pathfinder等创始人赋能项目。
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然而红杉在中美两地的状况，如今也并不相同。红杉美国在美股牛市高点成立永不退出的“红杉基金”之后，很快开始面临一系列困难和挑战：先是美国股市开启下跌模式，使得“红杉基金”的收益大幅回撤；随后在FTX的投资上遭遇滑铁卢，2亿多美元的投资被减记为0；最后又在马斯克收购Twitter上抱薪救火，目前承受大笔浮亏……

* ?* g+ O& |- y* f8 b在之前的全球架构中，由于红杉的传统美元LP多为美国慈善基金、大学捐赠基金等，但是红杉中国在过去的10多年里，LP已经扩展到除美国之外的欧洲、中东、亚太等多个地区，吸引了更全球化和多元化的投资者。去年7月，红杉中国披露完成了四支新基金募资，这笔募资由红杉中国团队完全独立完成。

  b" r- A( `' a% W! W6 p$ D6 y: }除了在募资端的成绩，红杉中国一如既往地保持了业绩领先，特别是沈南鹏在时隔2年后再次登上《福布斯》全球创投人榜单第一名，昭示着传统价值投资的回归。
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HongShan带来的新可能性
4 |: |0 p* K3 r2 j$ {6 n$ c伴随着红杉的分拆，红杉中国将使用“红杉（HongShan）”的新品牌名。

- T3 G$ |  }$ y/ |从英文改为拼音，红杉中国实现了一次品牌的重新定位。从此以后，它不仅是红杉中国，更是“中国红杉”。

9 B9 _$ f7 k( ~保留中文品牌名的红杉中国，凭借之前积累的强大的品牌势能，不必再花大力气去重新教育创业者接受一个新的投资品牌；同时又可以用一个中国投资机构的新姿态，面向更大的舞台。

没有了之前的架构制约，红杉中国可以扮演更多“引进来”和“走出去”的角色。一方面，红杉中国可以更灵活地在全球范围内寻找投资机会并进行相应布局，同时把中国企业更多地引出到国际市场中，参与全球竞争；另一方面，正如它通过收购法国小众消费品牌AMI等方式，把海外品牌引入国内，成为连接海内外市场的桥梁。这对于遍布全球的创业者来说，一个更加灵活和开放的红杉中国，能更好地满足他们在面向更广阔市场时的创业需求。
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红杉的合伙人们经常把“关键时刻（crucial moment）”挂在嘴边，今天的红杉也迎来了属于它自己的关键时刻。分拆后的红杉如何继续书写传奇，将需要时间来证明。